Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Но эволюция цивилизации идет в сторону самоорганизующихся корпораций и людей. В монгольском войске казнили всю десятку за отступление одного. В современной корпорации каждый выбирает свой путь достижения общей цели. И если кто-то отступает от начального плана — он взвесил издержки во имя пользы всех. И без необходимости не будет дергать окружающих. Он берет на себя риск.

Это свобода и ответственность. Это и есть путь развития — поиск, обучение, воспитание людей, способных к свободе и ответственности. Таким образом, тайм-менеджмент становится профессиональным инструментом преобразования организаций и людей .

Покажем, как работает "тайм-менеджерская бацилла", на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности "самопрорастания" тайм-менеджерской бациллы в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается — дадут ли ростки заброшенные ТМ-зерна.

Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции — строительных товаров. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным "прицелом" — "сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, — проведем семинар для топов". Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту — личный пример и личное участие руководителя (в случае проектов на уровне фирмы — первого лица компании). Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае, в силу специфики тайм-менеджмента, к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя. "Шеф тоже делает это" — мощнейший мотивирующий фактор; "шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками" — мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о "персональном менеджменте качества" — в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь , а то, что ты предъявляешь . В частности, "начав с себя", руководитель получает возможность осуществлять очень способствующие развитию "гомеопатические воздействия" такого рода:

"…(Над чем нужно работать в ходе проекта.) Жалобы "топов" на нехватку времени. В основном это нечетко сформулированные "попискивания". Сейчас их стало поменьше, после того как я пару раз мимоходом сказал, что занимаюсь ТМ и вижу у себя резервы времени…" [76] По согласованию с клиентом цитаты из e-mail-переписки как жанра не академического иногда подправлены в сторону большей формальной грамотности и "печатности". При этом мы старались максимально сохранить особенности стиля клиента, дабы не превратить живого человека в абстрактный персонаж.

При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными технологиями (планирование в Outlook, синхронизация с Palm, активная работа с e-mail и т. п.), личная пунктуальность и склонность к плановой работе и т. д. Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:

"Познакомится с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим "боком", более выпуклым и наглядным. Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая зацепляла сразу, — почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…

Решил проверить лично. По возвращения из отпуска связался и встретился с Глебом. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…

…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки — тот поймет! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!"

Помимо отмеченной клиентом выработки "чувства эффективности" был достигнут ряд других результатов, связанных с оптимизацией и упрощением персональной системы планирования и контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, и т. п. В целом, клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы примерно в 30 %.

Принципы корпоративного внедрения ТМ-бациллы. Естественно, уже на начальном этапе консультирования по личному ТМ возникли "корпоративные" вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМ-преобразований. Как мы помним, одной из основных особенностей непрожективного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более абстрактных конструкций — надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотичным и часто непредсказуемым процессом преобразований.

Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и схематизированная клиентом его стратегия управления [77] Вообще на этом проекте автор почерпнул для себя не меньше полезного теоретического и методического материала, чем дал клиенту. На наш взгляд, такое заимствование опыта у успешных практиков, его оформление в более общие принципы, подходы и методики и дальнейшее распространение являются не менее важной задачей любого консультанта, чем "посредничество" между теоретиками и практиками. Иначе говоря, консультант не только "переводчик" с языка теории на язык практики, но и "пчела", собирающая в разных местах, аккумулирующая и транслирующая передовой управленческий опыт. Все это сказано для того, чтобы немного подточить очень распространенный и очень вредный стереотип: "Консультант — это человек, который умнее и опытнее клиента и который клиента чему-то учит". . На схеме изображен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева: руководитель "подталкивает" подчиненного к цели. Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом (формулировка клиента), "человек из орудия становится соучастником ".