Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

В корпоративной культуре фирмы давно уже была традицией возможность финансового участия фирмы в обучении сотрудника (получении второго высшего образования и т. п.). Естественно, при этом сотрудник брал на себя определенные обязательства по качеству учебы и отчитывался в этом перед руководством. В нашем случае собственник решил провести эксперимент, применив эту же схему уже к внутрикорпоративному обучению. Он предложил автору сделать небольшую презентацию своего семинара перед топ-менеджментом фирмы с тем, чтобы предложить им свободное участие в семинаре целиком за свой счет.

Осмыслив эту идею, автор понял, что она весьма удачна и, как любое сильное решение, убивала сразу несколько зайцев. Во-первых, существенно повышалась мотивация обучаемых: когда вложены свои кровные деньги, отношение к обучению понятным образом изменяется. Во-вторых, более справедливо распределялись затраты: снижение нагрузки на собственника в данном случае логично, так как тайм-менеджерские навыки работают не только на него, но и на самого работника, повышая его весомость на рынке труда. И наконец, что самое главное, свободный выбор людей "идти/не идти" подкреплялся весомыми материальными соображениями, что делало этот выбор более осмысленным и ответственным. Естественно, будучи сделан, такой выбор сильнее влияет на дальнейшие поступки человека, в том числе на его отношение к ТМ-теме. Понятно, что предлагать такой выбор можно только достаточно высоко развитым и стремящимся к дальнейшему развитию людям, но с этим, судя по принципам и управленческому стилю собственника, в данной фирме все было в порядке.

Технология добровольного высокомотивированного обучения. Через некоторое время была проведена краткая презентация программы (на нее было выделено полчаса перед очередным ежемесячным совещанием). Перед презентацией топ-менеджеры заполнили небольшую анкету, результаты которой были обработаны секретарем и озвучены непосредственно после презентации. В анкете 65 % присутствующих отметили, что нехватка времени мешает их работе/личной жизни; 100 % выразили желание овладеть методиками, позволяющими больше успевать; 100 % ответили утвердительно на вопрос: "Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?"

Собственник в кратком вводном слове к презентации отметил актуальность ТМ-тематики для фирмы и поделился личным опытом первых недель хронометража. Была озвучена его оценка эффективности программы: "Удалось изыскать около 30 % дополнительного полезного времени за счет более рациональных способов организации работы". Кроме того, он упомянул существенное улучшение системы личного контроля за счет оптимизации способов обзора задач в Outlook, перехода от стандартных "напоминалок" к методам контекстного планирования, предложенным консультантом. "Все вы, думаю, почувствовали на себе, что относящуюся к каждому из вас информацию я теперь нахожу гораздо быстрее и контролирую исполнение задач еще более своевременно, чем раньше". Наконец, собственник озвучил предлагаемую схему проведения ТМ-курса, на условиях полной добровольности участия и 100 %-ной оплаты курса самими обучаемыми.

Своим опытом применения ТМ-подходов в общении с подчиненными и достигнутыми за первые недели "пилотного проекта" результатами поделился также руководитель IT-отдела. После этого автор книги кратко рассказал о содержании ТМ-программы и о схеме проведения обучения. Был предложен курс из четырех четырехчасовых мини-семинаров с двухнедельными интервалами, причем те, кому не понравился первый, могли отказаться от участия в программе (дополнительное "обеспечение добровольности участия", предложенное консультантом собственнику).

После выступления консультанта были озвучены результаты первого анкетирования и проведено второе. Во второй анкете 71 % участников (10 человек из 14) ответили утвердительно на вопросы: "Считаете ли вы, что презентованная программа ТМ-обучения может быть эффективна?" и "Предполагаете ли вы, что, используя эту методику, вы повысите эффективность своей работы и работы своих подчиненных?"; двое затруднились ответить, двое ответили отрицательно. На главный вопрос: "Будете ли вы участвовать в программе обучения по предложенной схеме?" — утвердительно ответили 12 человек из 14. В анкете была также предусмотрена возможность предложить другую схему организации обучения и оплаты, которой никто не воспользовался, очевидно, сочтя предложенную схему достаточно логичной.

Первый мини-семинар также сопровождался анкетированием. Помимо обычных вопросов по содержанию и форме проведения, необходимых ведущему для совершенствования программы, было предложено в произвольных образных терминах описать нынешнее состояние организации своего времени и желаемые изменения в ходе ТМ-курса [78] Здесь автор использовал в достаточно сильно модифицированном виде диагностическую методику А. И. Пригожина, который предлагает руководителям нарисовать образ фирмы, как они ее видят. Далее производится анализ в духе "А где на этом рисунке ваш клиент?", "Не кажется ли вам, что в этой пирамиде не хватает движения" и т. п. Такого рода неформальные "картинки" часто несут гораздо более серьезную информацию, чем формализованные количественные оценки. Для задачи изменения корпоративной культуры этот "образный" подход является, на наш взгляд, достаточно удобным. . Звучали фразы типа: "попрыгушка, придерживаюсь плана на 30 %", "хаотично на грани безумия", "нагромождение дел", "постоянный дефицит времени", "нынешняя деятельность вызывает чувство безысходности", "ощущение, что резерв личной эффективности не менее 40 %".

Важно отметить, что консультанту в ходе первого мини-семинара удалось донести основную идею — изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды . Отмечалась как достоинство семинара возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что "многие из фирмы готовы работать в этом направлении"; в анкетах были поставлены задачи типа: "Изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)". В одном из важнейших пунктов: "Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?" — топ-менеджеры отметили: "Выработка общекорпоративных правил здесь — это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо"; "Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией"; "Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем"; "На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)".