Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

"Корпоративные" результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярно возникали ситуации, когда, например, два начальника отделов, рассказывая о результатах самостоятельной работы, говорили: "Мы под впечатлением обсуждения поглотителей времени на прошлом семинаре договорились между собой, что теперь…" — и дальше излагаются приемы, с помощью которых эти менеджеры решили повысить эффективность взаимодействия между своими подразделениями. В итоговых анкетах звучали, например, такие корпоративные результаты: "Структурировала рабочий день подчиненных на блоки и пытаюсь ежедневно планировать их работу так, чтобы она затрагивала больше блоков, т. е. была разнообразной и не "проваливались" направления в работе", "Народ перестал бегать с одной проблемой, теперь приходят сразу с комплексом задач, дел, просьб и пр.", "Уже пытался передать знания о "похитителях времени" своим подчиненным" и т. п. При этом все менеджеры отмечали, что ТМ-тема вызвала большой интерес и они намерены постепенно "расти" в ней и дальше с помощью публикаций сайта, отмеченных для себя на семинаре методов и т. п.

Повышение эффективности с помощью новых схем работы. По другому пути, не обучения, а чисто "корпоративных" преобразований, пошел руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании. С помощью директора фирмы и консультанта он сформулировал ключевой для своего отдела "ТМ-показатель": на специальной табличке стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80 % задач были "авральными", причем их можно было бы избежать заблаговременными "планово-предупредительными" работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % "авральных".

Главные проблемы, которые этот руководитель решал в ходе проекта, в том числе с помощью участия в цикле ТМ-семинаров для топ-менеджеров, были связаны с передачей подчиненным своего видения требуемых преобразований в организации труда. Сначала это было сопряжено с достаточно большими трудностями (редко кто охотно отказывается от привычных схем работы, особенно если в улучшения нужно вкладывать время). Но полученная на семинарах аргументация, применение количественных показателей наподобие вышеописанного, оценка неэффективности в цифрах и фактах с помощью хронометража позволили донести до сотрудников мысль о необходимости преобразований. В результате руководитель IT-отдела так описал ТМ-достижения первого этапа работы:

• сотрудники "прониклись" идеей создания резервных копий информации и антивирусной профилактикой, в особенности в отдаленных филиалах, что раньше вызывало массу отрицательных эмоций. Поняли, что эти инвестиции времени сегодня избавляют от больших бед завтра. Составили график такого рода "планово-предупредительных" работ;

• составили базу данных по всем компьютерам; закупки техники стали осуществлять не в авральном порядке, а согласно плану. Заниматься закупками стал один человек, которого никто не дергает, как раньше, — все знают, когда и кому он привезет новую технику;

• четко распределили обязанности между собой, сотрудники других подразделений стали обращаться не "в IT-отдел", а к конкретному сотруднику, зная, что именно он отвечает за этот вопрос и быстрее всего им поможет.

Руководитель отмечает также, что время стало более "компактным", в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались "за кадром". Возникли новые проблемы и направления развития, которые раньше просто не осознавались, — например, проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.

Важно отметить, что все это делалось силами самого подразделения. Внешний ресурс привлекался несколько раз в виде интеллектуальной помощи генерального директора (консультант сказал: "Вы теперь достаточно разбираетесь в хронометраже, чтобы помочь руководителю IT-отдела найти ответы на все его вопросы") в размере 10–20 минут свободного обсуждения. Кроме того, иногда давал советы и рекомендации консультант — в режиме краткого обмена репликами где-нибудь в коридоре, в перерыве семинара. Таким образом, выполнялся принцип, который автор считает ключевым и для личного, и для корпоративного тайм-менеджмента: в методах организации времени нужен "индивидуальный пошив ", который лучше всего достигается при самостоятельной работе человека или фирмы над своей эффективностью, при минимальном внешнем вмешательстве. Помимо того что этот принцип позволяет заказчику выработать максимально эффективные именно для него ТМ-методы, он существенно экономит средства заказчика, поскольку 95 % преобразований осуществляется самими сотрудниками в рамках основного рабочего времени по собственному почину и без всякой дополнительной оплаты.

Что дальше?Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала (последние семинары ТМ-цикла прошли незадолго до нового года). В ходе подведения итогов было принято решение в следующем квартале перенести акцент с обучения сотрудников, т. е. с "личного" тайм-менеджмента, на оптимизацию управления временем на корпоративном уровне. Первоначальный ТМ-импульс сочли достаточным и нуждающимся в "переваривании" фирмой. В частности, на последних семинарах ТМ-цикла всем участникам были вручены небольшие призы в зависимости от активности участия, которые должны были нести ТМ-бациллу дальше — календарики-пинарики, бюллетени ТМ-сообщества, ТМ-книги и т. п. Все это было качественно сделано в полиграфическом отношении, чтобы тайм-менеджментом было приятно заниматься и рассказывать о нем коллегам. В бюджет HR-службы на следующий год было отдельной строкой заложено обучение тайм-менеджменту, чтобы вернуться к нему после некоторой передышки и продолжить распространение ТМ-методов в организации.

Задачи следующего этапа проекта намечались отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти исходя из наблюдений, которые были сделаны консультантом в ходе ТМ-обучения. Дело в том, что тайм-менеджмент, имея дело с организацией времени и работы, обладает достаточно сильным диагностическим потенциалом, т. е. позволяет в ходе обсуждения "проблем со временем" легко выявить недостатки существующей системы управления и резервы повышения ее эффективности. В одном из своих проектов автор, спросив у начальника службы безопасности холдинга: "Почему так долго длятся совещания?", получил в ответ исчерпывающее описание управленческих проблем первого лица — неумение делегировать, неуверенность в готовности топ-менеджеров выполнять его распоряжения и т. п. (что приводило к длительным бесплодным обсуждениям одного и того же). Если бы автор попробовал спросить: "Каковы, на ваш взгляд, основные недостатки стиля управления NN, его проблемы как менеджера?" — едва ли начальник службы безопасности дал бы столь же развернутый и адекватный ответ.