Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Второй принцип — создание "центра кристаллизации"ТМ-темы, своеобразной "закваски" ТМ-бациллы внутри организации, которая заставит постепенно "забродить" и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие "инновационного ядра" — той части организации, с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМ-проекта оправдано несколькими причинами.

Во-первых, создание "центра кристаллизации" является "пилотным проектом", позволяющим апробировать действие ТМ-бациллы в небольшом "объеме" и внести соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специфики вашей организации.

Во-вторых, если изначально ТМ-идею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее "проводником" становится целая группа (не важно, подразделение это или "временная рабочая группа" из разных подразделений). А группа, команда — это уже качественно новый уровень возможностей, здесь появляется определенный системный эффект, недоступный даже большому количеству отдельно взятых людей.

И наконец, наличие "центра кристаллизации", особенно если это одно подразделение, позволяет продемонстрировать руководителям других подразделений не только "личные", но и "командные" и "корпоративные" примеры эффективности ТМ-преобразований, причем, что очень важно, на материале именно вашей организации. Одно дело слышать, что "кто-то где-то когда-то это внедрил", а другое дело увидеть, что "коллеги из отдела продаж стали уходить с работы в 18:00, а не в 20–21, при этом количество продаж увеличилось". Как мы помним, личный пример в тайм-менеджменте очень важен, а личный пример коллег при этом еще и очень убедителен.

Заметим, что начальный "центр кристаллизации" может впоследствии стать "центром развития" компании, т. е. основным подразделением, отвечающим за организационные преобразования, выработку организационной стратегии, поддержание и актуализацию корпоративных стандартов, координацию мероприятий по повышению эффективности и т. д. Исходя из этого, можно выбирать удобную "область пилотного проекта" — например, подразделение, занимающееся корпоративным планированием.

Но возможны и случаи, когда начальный "центр кристаллизации" ТМ-темы и будущий "центр развития" не совпадают — в этом нет ничего страшного, для "области пилотного проекта" важна скорее "зараженность" людей ТМ-идеей, чем их функциональные обязанности.

Третий принцип — дайте людям сделать это самим. Это не просто избавляет вас от лишних забот и трат времени — в случае тайм-менеджмента такой подход становится совершенно необходимым.

Во-первых, этот подход дает людям чувство свободы и контроля в том, как именно они организуют свое время. Не важно, что при этом они потратят на свое ТМ-переустройство больше времени, чем если бы вы сразу дали им "правильные" методы из книжки. В данном случае наиболее "правильные" методы те, которые человек изобрел сам , свободно и с интересом, даже если по каким-то объективным критериям эти методы не максимально эффективны. Ничего страшного, на первом этапе проекта ваша задача не максимальная эффективность, а максимальная заинтересованность людей в ТМ-теме, их реальное желание что-то переделывать. Поэтому не позволяйте себе указывать — позволяйте только советовать , и то исключительно в том случае, когда вас спросят.

Во-вторых, позволяя "ТМ-каше" некоторое время "вариться" самостоятельно, без вашего вмешательства, вы даете возможность родиться, возможно, совершенно новым методам, которые вы не могли вычитать ни в каких ТМ-книжках. Например, в описанном выше проекте "восторженно-возбужденный" руководитель IT-отдела, рассказывая автору и собственнику о результатах первой недели самостоятельного хронометража [81] Собственник заронил в него идею и дал статью "Хронометраж", ставшую основой I части книги, а дальше примерно на две недели вообще практически "забыл" про засеянную ТМ-бациллу, т. е. IT-шник делал свои первые шаги в ТМ-теме сам, без всякого контроля и принуждения. , поделился изобретенным методом, который для автора, ТМ-консультанта со стажем, прочитавшего много ТМ-книжек, оказался совершеннейшей новостью. Вот что он придумал: "Ваш бланк хронометража я сразу переделал и добавил в нем наверху строчки для задач и места для плюсиков выполнения. Дальше, например, у меня есть на день пять задач — три легкие и две трудные. Я сначала делаю три легкие и ставлю три плюсика. А дальше — ну хочется, ну очень хочется поставить два остальных плюсика, ведь три уже стоят! Тогда я и две сложные задачи легко выполняю". Нетрудно заметить, что ни в каких классических ТМ-книгах такого метода вы не найдете (в частности, потому что он диаметрально противоположен обычному совету "начинать с самого главного"). Однако для этого конкретного человека именно такой подход оказался оптимальным, и никто, кроме него, этого решения ему не подсказал бы.

В-третьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМ-шаги, это становится их выбором , а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, на его установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. Поэтому "ненасильственная" политика внедрения тайм-менеджмента в долгосрочной перспективе является гораздо более эффективной, чем "приказная". Краткосрочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результаты самостоятельных, независимых хотений работника, но долгосрочный эффект от таких приказов будет не больше, чем польза для ростков от ваших вытягивающих усилий.

В качестве примера такого "поощрения свободного выбора" можно привести стратегию собственника из приведенного выше кейса. Один из шагов плана "засева ТМ-бациллы" он наметил следующим образом: "В ближайшие дни позову IT-шника и попрошу его обсудить со мной результаты моего хронометража и помочь мне их проанализировать — так как он тоже читал статью про хронометраж и начал его вести. Затем я дождусь того, чтобы он сам попросил меня помочь ему в анализе его хронометража. И только после этого я буду считать его "дозревшим" до обсуждения того, как распространять ТМ-бациллу в его отделе".

Здесь может возникать вопрос — не являются ли предлагаемые методы манипуляцией, ведь человеку не сразу открывают цели оказываемых на него воздействий? Разобраться в этом вопросе нам поможет принцип, называемый В. К. Тарасовым "право на незнание". Открывая человеку какую-то информацию, вы совершаете необратимый поступок — он уже не может "родить обратно" свое знание. Тарасов справедливо замечает, что именно для реализации права людей на незнание существуют такие вещи, как, например, цензура. Так вот, открывая человеку преждевременно какую-то информацию, связанную с тайм-менеджментом, хронометражом, личным развитием, вы можете лишить его возможности самостоятельно сделать выбор , самостоятельно прийти к соответствующей мысли. Вы лишаете его права на незнание, причем лишаете в жизненно-важных вопросах, в которых именно личный выбор, личный поиск и отыскание ответов являются критически значимыми.