Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Когда путешественнику, отправляющемуся в дальнюю дорогу, говорят: «Возьми с собой фонарик, ночью в лесу темно!», вряд ли он будет отказываться, ссылаясь на то, что у него и так много вещей. Даже если вещей много, путник поймет ценность совета и возьмет с собой фонарик. Та работа, которую я предлагаю тебе выполнять, это твой фонарик. И, если честно, не только твой.

9. Бумеранг.

Использование энергии сопротивления в своих целях. Придать вопросу или высказыванию человека обратное направление. Иногда можно даже с ног на голову перевернуть. Это может быть и смешно, и трагично, и необычно, и просто красиво! Часто бумеранг начинается со слов «именно потому, что…» или «как раз для того, чтобы…», а дальше помещается сопротивление. Тут, как и в других случаях, без творческого мышления не обойтись. Но разве для вас это проблема – творить? Да это истинное удовольствие! Можно также бумеранг начинать с интерпретации словами «если я правильно понимаю…» или «как я понимаю…», а затем уже продолжать.

Как я понимаю, твои сомнения заключаются, во-первых, в ощущении несправедливости, будто другие делают меньше, а во-вторых, в нехватке времени. Я сейчас специально изучил, кто в данный момент и на каких проектах занят, и дал тебе как раз часть менее трудоемкую. Более того, мы это и делаем, чтобы потом часть работы выполнялась автоматически.

10. Сосредоточение на позитиве.

Перевести фокус внимания человека со сложностей на положительные результаты. Метод такой древний и такой надежный!

Давай посмотрим, что это может принести тебе лично и компании в целом…

11. Подмена сопротивления.

За чем-то одним обычно стоит что-то другое. За сомнением – страх, за страхом – прошлый опыт, за прошлым опытом – недостаток обучения. Линию причинно-следственных и временных связей можно продолжать и далее. Вопрос в том, чтобы вскрыть эту связь, корректно и спокойно. Почему именно корректно и спокойно? Надо делать это аккуратно, вежливо и осторожно, потому что люди не любят, когда в открытую интерпретируют проявления их личности. Тут вместо одного сопротивления можно получить два! Причем второе по силе будет еще больше, так как человек начнет защищать уже более глубокие основы.

Знаешь, когда так говорят, могут иметь в виду разные обстоятельства: не хватает ресурсов, другие проблемы на первом плане, нужна подготовка персонала, мало информации… Что ты имеешь в виду?

Как вы видите, мы предлагаем на выбор обсуждать более конструктивные причины.

12. Игровая провокация.

Главное, чтобы в этом методе была провокация. И столь же важно, чтобы она была игровая. Ну что тут еще сказать?!

Хорошо, давай в течение завтрашнего дня я буду выполнять всю твою работу плюс ту, о которой мы сейчас говорим. И ты увидишь, что я успею сделать и часть своей. И если так будет, то ты уже не будешь мне говорить, что у тебя и так много работы, во-первых. А во-вторых, я тебя попрошу сделать еще кое-что, о чем сейчас не прошу.

Здесь есть провокация, но мало игры. Что же добавить? Это вопрос для вас. Обязательно на него ответьте.

13. Смена роли.

Роль, в которой я нахожусь, определяет во многом мое восприятие и поведение. Это было доказано не раз, поэтому уже не требует дальнейших объяснений. А вот пояснения будут не лишними! Главное – выбить человека из настоящей роли и надеть на него другую. Это может быть ваша роль, роль клиента, поставщика, акционера, другой должности в компании. Пускай он посмотрит на все не своими глазами, ему полезно, а вам выгодно.

Встань на мое место. Какие твои предложения? Представляешь, каждый день к нам приходит новый клиент и видит такое безобразие. Он хочет уйти. Ты же сам бы ушел. Нам это нужно срочно исправить.

Надеясь на ваши способности, смею предполагать, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы создать новые ответы на новые сопротивления.

Рис. 37. Преодоление сопротивлений изменениям

Сопротивления возникают не только со стороны подчиненных. Они могут прозвучать из уст параллельных служб или даже руководства, которым гораздо легче говорить нам всякие возражения. Они осознают, что вариантов воздействия на них с вашей стороны меньше. Это, конечно, нам жизнь усложняет, а им облетает. Но как раз-то здесь и полностью проявляется наша способность к истинному лидерству. У нас может и не быть инструментов менеджерского воздействия на людей, но способность к лидерству у нас никто не отнимет!!!

Скажу больше. Вспомните, пожалуйста, трансформационную модель лидерства, в частности, трансформационные темы. О них мы сказали достаточно и на каждую тему привели пример. Разве нельзя их использовать, чтобы работать с сопротивлениями изменениям? Конечно, можно! А ситуационная модель Бланшарда и Херси, где в зависимости от степени готовности к выполнению задания со стороны людей мы применяем объяснение, убеждение, участие и делегирование! Разве мы не можем ее применять при работе с сопротивлениями? Конечно, да.

Скажи лидерству «Да»!

Итоги:

♦ Феномен идиосинкразического кредита заключается в том, что люди доверяют лидеру за то, что он компетентен и следует правилам игры, за то, что он умеет достигать высоких результатов, действуя в рамках принятых норм. И за это люди позволяют лидеру в дальнейшем изменять установленные нормы. Чтобы достигать еще более высоких результатов.

♦ Парадокс заключается в том, что, чтобы получить право на проведение изменений, нужно достигать высоких результатов за счет собственного профессионализма, никаких изменений не де лая.

♦ Лидеру необходимо уметь создавать в других людях готовность и желание к осуществлению конструктивных изменений.

♦ Области проведения изменений достаточно разнообразны: маркетинг, бизнес-процессы, структура и культура, технология, сотрудники.

♦ Основной сложностью при осуществлении изменений является сопротивление этим изменениям; сопротивляется как организационная система, в целом, так и конкретные люди, в частности.

♦ Нужно признать факт существования сопротивления изменениям, более того, признать положительную сторону этого факта: сопротивляясь, человек или система стремятся сохранить свою устойчивость.

♦ Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.