Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

В чем парадокс по мнению Элсберга? Если исходить из теории максимизации ожидаемой полезности, то, по мнению Элсберга, люди должны были принять другие решения. Когда мы выбираем из № 1 и № 2, то во втором варианте черных может оказаться один, а может 59. Вероятность выигрыша неизвестна. А в первом варианте мы точно знаем, что вероятность выигрыша – 1/3. То есть люди склонны выбирать более рисковое, но определенное, чем, возможно, менее рискованное, но неопределенное.

В случае выбора между № 3 и № 4 та же самая ситуация. Что такое № 3? Возможно, 31 шар, а возможно – 891 А что такое № 4? Точно 60 шаров! И большинство выбирает последнее.

Почему люди так принимают решения? Почему люди предпочитают больший, но известный риск, возможно, меньшему, но неизвестному риску?

Мы теперь поговорим, может быть, и не так много, как хотелось бы, о самом вкусном в руководстве (как в менеджменте, так и в лидерстве) – о поиске и принятии решений. Пою я оду ответственности, восхваляю небеса за главное отличие управленца от всех остальных – необходимость искать и принимать решения. Правильно принятое управленческое решение может стоить тысячи и тысячи долларов!!! Немного предавшись поэтическому настроению, меняем направление мыслей в сторону развития умения продуктивно и с интересом думать (если, конечно, хотите).

Сложные задачи закаляют наш дух, тренируют наш мозг и заставляют развиваться. «Если бы не было зла, то кто бы мог сказать, что такое добро», – говаривал Ходжа Насреддин, покачиваясь на своем упрямом, но умном осле. «Если бы не было препятствий и сложностей в управлении, то откуда бы мы черпали желание что-то изменять», – поговариваем мы, покачиваясь в офисном кресле. Изменение, постоянное изменение – вот наша стезя, стезя лидера. Поиск и принятие правильных управленческих решений. Не знаю, как для вас, а для меня эти слова звучат как музыка. Как в математике: Эрмитово пространство, Гербартовы операторы! Или наоборот: Эрмитовы операторы, Гербартово пространство! «Несохранение четности при слабых взаимодействиях» – тема физико-математической работы, за которую один достопочтенный китаец удостоился Нобелевской премии. Одно название чего стоит! И если математика – царица наук, то принятие решений – император управления (Браво! Зал рукоплещет, на сцену летят цветы! Женщины без ума! Мужчины плачут…)!

Примите правильное решение!

Можно сказать, что, принимая то или иное решение, мы находимся в точке расхождения будущих времен. То будущее, в котором будете жить вы, зависит от правильности вашего решения. Давайте посмотрим, какие этапы поиска и принятия решения необходимо пройти.

Но перед этим хочется задать один важный вопрос. А в каких сферах нам приходится искать и принимать решения? И тут мы подходим к еще очень важному вопросу. А что на самом деле делает руководитель? Сколько времени и энергии и на что он тратит? Не по учебникам и книгам, не по должностным обязанностям, а фактически? Попробуем охарактеризовать свою деятельность.

A. Работа руководителя характеризуется следующими параметрами: неупорядоченность, фрагментарность, реактивность (вынужденность не самому стимулировать события, а реагировать на внешние обстоятельства).

Б. Нам нужно тратить много времени на коммуникации со многими людьми для того, чтобы по лучить необходимую информацию.

B. Руководитель часто и интенсивно сконцентрирован на координации деятельности многих, и не только своих подчиненных, но и параллельных отделов, и даже руководства.

Г. Информация, на основании которой необходимо принимать решения, либо неполная, либо избыточная.

Д. Для эффективной и удобной работы руководителю нужно выстроить систему отношений внутри своей группы и за пределами ее. Далее необходимо эту систему отношений поддерживать.

Е. Руководитель подобен антенне, которая настроена на улавливание взаимосвязей между людьми, процессами, отделами, клиентами, поставщиками, государственными органами. Нужно ориентироваться в этих хитросплетениях и, исходя из цели, поставленной самому себе в условиях плохо определяемой проблемы, привлекая к себе сторонников и обесточивая противников, следовать определенной линии поведения.

Здесь нельзя не вспомнить крупнейшее, если не фундаментальное, исследование Д. Коттера. Я прямо вижу, как некоторые из вас понимающе кивнули, сказав: «Конечно, его нельзя не вспомнить». Он изучал поведение генеральных менеджеров 15 успешных американских компаний из разных сфер деятельности: СМИ, производство, банки, финансы, продукты. С каждым трижды в течение полугода Д. Коттер встречался, разговаривая не менее 5 часов. Также он наблюдал за каждым в течение 35 часов, он смотрел, что они делают, и как они это де лают. Посмотрите на результаты! Не узнаете ли вы там себя?

Особенности деятельности топ-менеджеров:

Во-первых, они все время с людьми. Не менее 75 % времени проходит во взаимодействии с другими. Причем эти другие могут быть совершенно разные.

Во-вторых, часто общение с другими характеризуется тем, что определенная тема не обсуждается больше 10 минут. Генеральный менеджер за это время может обсудить десяток вопросов. То есть, по одной минуте на вопрос в крайнем выражении!

В-третьих, темы для разговора пестрят разнообразием. Здесь не обязательно обсуждаются вопросы стратегического планирования и контроля. Могут обсуждаться и мелкие технические детали. В общем, все, что имеет хоть какое-то отношение к деятельности.

В-четвертых, часто обсуждаются темы, не относящиеся непосредственно к работе. Руководители часто позволяют себе шутить над другими, затевая разговор на темы дружбы, семьи и увлечений.

В-пятых, в случайных встречах с другими генеральные менеджеры затевают разговоры на такие темы, которые сами же считают бесполезными и непродуктивными.

В-шестых, круг лиц с которыми общаются руководители, разумеется, не ограничивается их подчиненными и вышестоящим начальством.

В-седьмых, они задают очень много вопросов! Был проведен подсчет: за полчаса до ста вопросов!

В-восьмых, руководители не так часто во время встреч с людьми отдают формальные, традиционные команды и распоряжения. Они спрашивают совета, просят дополнительной информации, выражают свою точку зрения. Но никак нельзя сказать, что они не управляют. Генеральные менеджеры используют разнообразные способы оказания влияния на других: убеждают, просят, даже льстят. Но могут и давить, и угрожать.

В-девятых, деятельность руководителей часто носит реактивный характер. От других к ним поступает масса информации, по поводу которой необходимо принимать решения, часто достаточно срочно. К ним также приходят подчиненные со своими предложениями о стабилизации каких-либо процессов или проведении изменений. Руководителю необходимо принимать решения: отказывать, соглашаться или принимать во внимание и затем поступать по-своему.