Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу

Для этого, безусловно, любой руководитель должен обладать определенными психологическими знаниями, но есть и еще один чудесный инструмент, позволяющий овладеть навыком правильной постановки задачи. Речь идет о ситуативном руководстве. Знания основ ситуативного руководства необходимы каждому уважающему себя руководителю. Равно как и приобретение навыка в их использовании. А обязанность директора по персоналу – обеспечить руководителей всех мастей возможностью приобретения этих знаний, а желательно – и навыков по их применению.

Мы не будем излагать здесь всю теорию ситуативного руководства, остановимся лишь на нескольких основополагающих моментах.

Не секрет, что у каждого руководителя свой стиль руководства. Также не секрет, что существуют различные классификации и типологии стилей руководства по разным критериям. В основе ситуативного руководства лежит классификация – в зависимости от стиля поведения руководителя и принятия им решений. Выделяются четыре основных стиля:

1) директивный;

2) тренирующий;

3) поддерживающий;

4) делегирующий.

Но у каждого подчиненного также есть свои особенности. В том числе и уровень организационного развития, готовность к самостоятельным действиям и степень уверенности в своих силах. Грамотное сочетание стиля руководства и уровня самостоятельности подчиненного и есть основная задача и объект деятельности ситуативного руководства.

Чем ситуативное руководство полезно для постановки задачи подчиненному? Всем, ибо постановка задачи зависит от ситуации. Ситуация состоит из уровня профессионализма подчиненного, его готовности к самостоятельным действиям и уверенности в своих силах.

Если руководитель станет подчиненному, находящемуся в стадии готовности к делегированию, ставить задачу на уровне «делай, как я», то подчиненный будет демотивирован банальной скукой и отсутствием интереса к работе со всеми вытекающими последствиями. Если руководитель поставит задачу в стиле «срок и результат» подчиненному, находящемуся на уровне, требующем директивного стиля, то задача будет выполнена некорректно (если вообще будет выполнена), самооценка подчиненного начнет стремительно падать. Можно рассматривать иные губительные комбинации несовпадения уровня постановки задачи и уровня развития подчиненного и далее.

Все эти несуразицы, которые слишком дорого в конечном итоге обходятся бизнесу компании, корректируются приобретением знаний и навыков в области ситуативного руководства. Почетная обязанность и долг директора по персоналу – обеспечить руководителям всех уровней приобретение необходимых знаний и навыков методом организации семинаров и тренингов. Благо компаний, предоставляющих такую услугу, предостаточно.

Но есть несколько золотых правил постановки задачи, которые должен знать каждый руководитель, в том числе и сам директор по персоналу.

1. Задача должна ставиться четко и конкретно. С указанием срока и уровня качества выполнения. Задача, поставленная в духе «сделайте мне красиво», – это не задача, а властный каприз. Рассчитывать на качество ее выполнения бессмысленно.

2. Обязательная обратная связь. Типичная ошибка – когда руководитель устно ставит задачу и спрашивает подчиненного: «Понятно?» Подчиненный кивает головой и идет работать над поставленной задачей. Кивок не есть обратная связь. Руководитель должен проверить, как подчиненный понял задачу. Самый простой способ – попросить подчиненного повторить, что и как он понял. Сразу будут видны ошибки в понимании, если они есть.

3. При постановке задачи нельзя мотивировать только страхом. Мотивированный страхом подчиненный будет озабочен не тем, как качественно выполнить задачу, а тем, как сделать так, чтобы избежать наказания. Идет подмена объекта. Объектом становится не результат выполнения задачи, а удовлетворение руководителя.

4. Промежуточный и окончательный контроль. Это аксиома. Каким бы высокопрофессиональным ни был подчиненный, руководитель обязан осуществлять контроль выполнения задачи.

Это основные правила постановки задачи. Поскольку основной задачей системы управления персоналом является обеспечение эффективности работы человеческого ресурса, то понятно, почему служба персонала должна уделять внимание вопросам корректности постановки задач на всех уровнях руководства. Напомним, что это связано с двумя серьезными моментами: непосредственно с обеспечением качества выполнения задач и с обеспечением сохранности используемых человеческих ресурсов.

Согласно общим представлениям, сложившимся в данный момент, мотивационные факторы можно разделить на материальные и нематериальные. В соответствии с этой несложной классификацией мы и попытаемся построить наш материал. Сначала о материальных мотиваторах. Материальные мотивационные факторы можно условно разделить на две части – факторы, непосредственно выделяемые работнику и невосполнимые для компании, и факторы, которые связаны со статусом работника и остаются в собственности компании после ухода сотрудника.

К материальным мотивационным факторам, непосредственно выделяемым работнику и невосполнимым для компании, относятся:

• потребность в материальном вознаграждении;

• потребность в льготах и компенсациях.

К материальным мотивационным факторам, связанным со статусом работника и остающимся в собственности компании после его ухода, относится потребность в комфортных и безопасных условиях труда, отвечающих статусу человека в компании.

К нематериальным мотивирующим факторам относятся:

1) потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации о результатах труда;

2) потребность в социальных контактах, общении с обширным кругом людей;

3) потребность во власти и возможности оказывать влияние на людей, желание руководить другими;

4) потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности;

5) потребность в разнообразии, стремление избегать рутины;

6) потребность во внимании со стороны других людей, стремление к ощущению собственной значимости;

7) потребность в самомотивации, желание самостоятельно решать сложные задачи;

8) потребность в работе, наполненной смыслом и значением.