Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу

Конечно, не всегда можно напрямую переносить теорию рефлексов на теорию мотивации, но давайте задумаемся, насколько важно, например, для сотрудника осознание того, что по конкретным результатам труда он получит достойное, с его точки зрения, вознаграждение.

Руководителю службы персонала необходимо помнить прежде всего о главной цели компании – прибыли. То есть о воздействиях на трудовой коллектив, направленных на повышение уровня заинтересованности работников в конечных результатах труда. Причем на всех уровнях – от руководителя до уборщицы. Но при этом нет готового рецепта на все случаи жизни, когда мы ведем речь о мотивации. Поэтому необходимо знание ответов на большое количество вопросов, прежде чем мы сможем говорить о применении каких-либо управленческих методов к конкретному работнику, чтобы, как в сказке, не оказать ему медвежью услугу.

Совершим небольшой экскурс в физиологию. Согласно теории академика Анохина, при принятии решения в человеческом мозге происходит процесс выбора реакции из множества вариантов реакций, задействованных при организации поведенческого акта. Это значит, что в головном мозге происходит анализ всех возможных ответов на внешний раздражитель и выбирается один – наиболее правильный с точки зрения мозга. Принятие решения предполагает формирование исполнительной команды, передачу ее в кору головного мозга и торможение всех других вариантов возможных в данное время команд. Основными факторами в принятии решения Анохин называет внешние раздражители, доминирующую мотивацию и имеющийся опыт.

Разрабатывая мотивационные схемы для персонала, необходимо помнить, что время реакции персонала на происходящие изменения, даже положительные, как правило, довольно большое. Внедряя систему мотивации на предприятии или в организации, мы сталкиваемся иногда с совершенно противоположными реакциями людей, на которые при разработке системы мы и не рассчитывали. Это обычно вызвано двумя основными факторами:

1) недостаточная разъяснительная работа и, как следствие, непонимание сотрудниками сути изменений и опасения за свою судьбу;

2) недостаточная «меткость» при формировании списка вопросов для составления мотивационного профиля работников (такие промахи могут привести к серьезным ошибкам и породить системный конфликт между интересами работника и работодателя).

При разработке мотивационной системы для персонала своей компании мы руководствуемся обычно среднесрочной перспективой. Ошибки могут возникнуть, если мы не учитываем краткосрочные и долгосрочные пожелания работников. Наши коллеги, возможно, справедливо возразят, что нельзя во всем следовать пожеланиям работников, а необходимо блюсти интересы работодателя. Но мы и не пытаемся каким-то образом ущемить интересы работодателя и нарушить баланс в компании чрезмерными социальными и компенсационными пакетами.

Мы уже неоднократно говорили о том, что возможности компании должны соответствовать пожеланиям сотрудников. Всем нам и так ясно, что топ-менеджер крупной международной компании вряд ли пойдет работать в ООО «Зайчик» даже за очень большие деньги. Потому что это фактически будет признанием собственной несостоятельности и невозможности найти работу, соответствующую уровню квалификации. Но, как показал последний кризис, жить захочешь, и ООО «Зайчик» медом покажется. Похожие ситуации происходят, когда сотрудник, много лет успешно отработавший в компании, вдруг находит себе новую работу и идет на повышение через несколько карьерных ступеней. Это говорит о том, что человек вырос; он перерос уровень своей компании, но внутри нее не получил ни признания, ни карьерного роста. Служба персонала данный вопрос упустила – и в итоге компания потеряла ценного сотрудника.

Но возникает резонный вопрос: а было ли куда расти сотруднику, были ли предоставлены ему такие возможности и как бы он работал на новой должности? Не исключено, что его судьба на новой должности внутри старой компании могла бы сложиться не очень удачно. Соответственно перед руководителем всегда встает вопрос, отпускать или не отпускать сотрудника.

Руководитель прежде всего должен понять, соответствует ли работник текущему уровню компании, может ли он быть полезен в перспективе и может ли компания предложить ему соответствующий путь развития. Несмотря на многие факторы, необходимо четко осознавать, что бриллианты смотрятся хорошо только в золотой оправе. А значит, компания и работник должны соответствовать уровню друг друга. Если работник перерос текущий уровень компании и в перспективе нет возможности предложить ему адекватные возможности для самореализации, нужно, как это ни прискорбно, отпустить работника и дать ему возможность расти в дальнейшем. Если этого не сделать и разными способами уговорить работника остаться в компании, это не приведет ни к чему хорошему и только отдалит момент расставания и отяготит его последствия. Такой работник будет немотивирован, и производительность его труда со временем резко снизится. В итоге все в недоумении будут себя спрашивать, а что такого нашли в этом Сидорове и зачем год назад его так старательно удерживали.

Одним из мощных мотивирующих факторов для сотрудников любой компании является обстановка в трудовом коллективе. Директор по персоналу должен анализировать внутреннюю жизнь компании и вносить руководителю предложения по изменению важных и ценных для сотрудников элементов корпоративной культуры.

Одним из этапов такого анализа является анализ ценностных приорететов сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются?

Прежде всего необходимо тщательно проанализировать те элементы корпоративной культуры, которые уже есть в компании, выявить объединяющие и негативные факторы, определить неформальных лидеров. Для этого используются различные методики: психологическое тестирование, анкетирование, опросы и т. д. Применяемые методы не должны надолго отрывать сотрудников от основной работы.

Прежде чем приступить к данной работе, необходимо заранее определиться с теми данными, которые могут позволить оценивающим определить предпочтения разных возрастных и профессиональных групп. Анкетирование желательно проводить на условиях анонимности – чем свободнее чувствуют себя сотрудники, отвечая на вопросы, тем больше вероятность получения достоверной информации.