Наталья Осетрова - Тренинг развития управленческих навыков

Итак, цельпредставляет собой четко сформулированный ожидаемый результат, на достижение которого направлены усилия. Рабочая задача— частный вариант цели, средство, способ ее достижения — каждую производственную цель можно разбить на составляющие. Например, возьмем наш тренинг. Наша цель — дать сотрудникам базовую информацию об управленческих навыках, стимулировать к их применению. Цель хорошая, благородная, но общая и размытая. Что же делать, как ее воплотить? Разбиваем ее на подзадачи:

· разработать тренинг;

· подготовить методические материалы;

· провести тренинг.

Когда мы разбили нашу цель на задачи, стало гораздо проще планировать. Удобно? Удобно! Естественно, чем конкретнее цель, тем конкретнее можно сформулировать ожидаемый результат. Результат практически всегда в чем-то можно измерить: в процентах продаж, в написании документа, проведении тренинга и т. д. Для удобства постановки и выявления степени достижения целей предлагаем вам воспользоваться табл. 2. Ее можно использовать для планирования как рабочих, так и личных целей. Давайте для наглядности попробуем на личном примере (табл. 2).

Таблица 2.Планирование целей

А теперь попробуем так же поставить себе рабочую цель. Сразу скажу, что оптимальным вариантом считается постановка 3–5 целей на период (квартал, полугодие). Давайте остановимся на трех. Выберите самые значимые на ваш взгляд. Заполните только столбец 1. Время выполнения — 5 минут.

В «Рабочей тетради» находится пустой бланк «Постановка рабочих целей». Задача — прописать свои рабочие цели. Время выполнения —10 мин. Потом участники по очереди зачитывают по одной цели из бланка. Если у них есть вопросы по таблице — отвечаем, но не поправляем их, если замечаем, что они неправильно сформулировали цель.

Обед

Цели упражнения:

· настроить участников на рабочий лад;

· подвести группу к теме «Делегирование полномочий»;

· показать обучающимся важность доверия между руководителем и подчиненным.

Необходимые материалы:стулья — преграды, повязки на глаза (в 2 раза меньше количества участников).

Время проведения:10 минут.

Инструкция тренера:«Разбейтесь, пожалуйста, на пары. Желательно, чтобы в паре с вами был малознакомый вам человек. Один будет слепым (ему завязывают глаза), второй — поводырем. Задача поводыря — в течение 5 минут водить партнера по комнате так, чтобы он не натыкался на препятствия (расставленные в произвольном порядке стулья и др.) и не задевал другие пары. Через 5 минут вы меняетесь ролями».

Ход упражнения: все участники разбиваются на пары. Одному из пары завязывают глаза. По комнате расставляются «препятствия» (стулья, столы). Задача участника с незавязанными глазами — водить партнера по комнате так, чтобы он не задевал другие пары и «препятствия». Через 5 минут участники меняются ролями.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. В какой роли вам было комфортнее (слепого или поводыря)?

2. Какие чувства вы испытывали, когда вас вели с завязанными глазами?

3. Какие чувства вы испытывали, когда вы вели партнера с завязанными глазами?

Комментарии: это вводное упражнение является мостиком к теме «Делегирование». Очень часто мы, руководители, пытаемся сами выполнить всю работу, так как считаем, что никто другой лучше нас этого сделать не сможет. Нам страшно доверять нашим подчиненным. Многие почувствовали это на себе, выполняя упражнение. Нам было страшно положиться на своего партнера. Завязанные глаза как раз символизируют полное доверие, отсутствие контроля над внешней ситуацией. Упражнение оказало сильное психологическое воздействие на участников — вообще упражнения, в которых есть телесный контакт (прикосновения, пожатия), как правило, ощутимо влияют на участников. Ведь в первую очередь мы воспринимаем мир, физически контактируя с ним. Однако не стоит злоупотреблять телесными упражнениями, если и группе царит атмосфера недоверия, неприятие участниками друг друга (либо они еще плохо знакомы) — в этом случае телесный контакт приведет к противоположному результату: может оттолкнуть участников, усилить негатив. Нам неприятно брать за руку тех людей, общение с которыми нас тяготит.

После вводного упражнения мы используем фасилитацию.

Обращаемся к нашим участникам с вопросом: «Что такое делегирование полномочий?». Действуем по стандартной схеме и проводим фасилитацию. Собираем ответы и обобщаем их.

Теперь делим участников на 2 группы и предлагаем выполнить следующее упражнение. Одна группа записывает плюсы делегирования (какие выгоды получает от этого руководитель), другая — минусы. На задание отводится 10 минут. Далее от каждой группы выходит участник, который зачитывает записи и клеит их на доску. Результаты получаются примерно следующими.

Плюсы делегирования для руководителя:

· экономия времени;

· мотивация подчиненных — вовлечение их в управление;

· проверка и выявление способностей сотрудника;

· использование знаний подчиненных;

· возможность переложить рутинные обязанности.

Плюсы делегирования для подчиненных:

· предоставление свободы действий;

· возможность участия в выработке решений;

· понимание целей организации.

Минусы делегирования:

· затрата времени на объяснение задачи;

· сомнение в качественном выполнении задачи;

· возможная потеря власти;

· сомнение подчиненных в компетентности руководителя (не успевает, не знает, как сделать, поэтому поручает сотрудникам, и т. д.);

· размывается ответственность за выполнение задачи (больше человек задействовано в выполнении задачи);

Плюсы делегирования для подчиненных:

· приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время, отведенное на непосредственные обязанности;

· отсутствие мотивации к выполнению;