Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

Один из вариантов решения этой проблемы:

Если увольняемый отказывается уйти или требует каких-нибудь немыслимых денежных компенсаций, то наиболее разумным будет оставить его на прежнем рабочем месте.

Вот так взять и оставить?!

Вот так взять и оставить.

А потом использовать классическую схему «итальянской забастовки», только на этот раз направив ее не против хозяина, а против самого забастовщика.

Одна из разновидностей «итальянской забастовки»: персонал не бросает работу, а продолжает ее выполнять, но поправкой — все работники начинают скрупулезно выполнять все служебные инструкции.

Водитель грузовика отказывается перевозить груз, если нарушен какой-то пункт инструкции по технике безопасности. Пусть самый незначительный и на который никто в здравом уме не обратил бы внимания.

Сотрудник уходит из офиса ровно в 17.00 (как записано в контракте) — и ни минутой позже, хотя в 17.15 его присутствие жизненно необходимо на переговорах с делегацией иностранных инвесторов.

Охранник компании отказывается впустить в офис финансового директора. Причина уважительная: директор забыл свой служебный пропуск дома. Охранник действует строго по инструкции, хотя и знает всех сотрудников в лицо.

И так далее.

Результат такой забастовки — полный паралич работы компании. Но формально персонал не бастует, он просто выполняет то, что положено выполнять.

Мой знакомый предприниматель с успехом использовал этот метод. Он и его заместитель брали работу обреченного сотрудника под тотальный контроль. Демонстративно, с блокнотом в руке, с точностью до минуты фиксировался его приход на службу и уход домой, возвращение с обеда и время, проведенное в курилке. Проводился строжайший учет выполнения порученных ему дел. Любое отклонение от требуемого качества или сроков работы немедленно отражалось в документах. Руководство не скрывало враждебного отношения к работнику, с ним разговаривали только в форме приказов. Другие сотрудники очень быстро приходили к пониманию, что общаться с прокаженным — значит, навредить себе.

Несчастный оказывался в абсолютном вакууме, а у хозяина набиралось достаточно оснований для совершенно законного увольнения. Никакой бы суд не помог мятежнику. Но до суда дело ни разу не доходило. Никто не мог долго выдерживать такой административно-психологический прессинг. Работник капитулировал и подавал заявление об увольнении по собственному желанию.

Злые сказочные цари, не желая выдавать любимых дочерей замуж, поручали женихам практически невыполнимые задания, как то:

— поймать жар-птицу, принести молодильное яблоко, убить Змея Горыныча (дракона, великана, людоеда), построить хрустальный мост через реку, ведущий к золотому дворцу, отыскать ковер-самолет и т. п.

Это была мудро. Нежелательные женихи благоразумно отказывались от поручения или погибали в лесах, полях, в битвах с чудовищами и разными кощеями.

Но если случалось чудо и герой-жених выполнял невыполнимое задание, то царь получал свои молодильные яблоки, золотой дворец с хрустальным мостом, избавлял государство от многоголовых чудовищ, после чего тут же ставил перед женихом следующую невыполнимую задачу.

В советские времена применялась обновленная версия этого сказочного метода. Чтобы без скандала избавиться от попавшего в немилость министра, его направляли руководить сельским хозяйством

Дело это было гарантированно безнадежным, Поэтому спустя примерно год хозяин государства констатировал, что новый министр не справился с партийным поручением (не повысилась урожайность, не выросли надои, не стало больше мяса) — и его снимали.

Вы нагружаете жертву работой в двойном и в тройном объеме. Через очень непродолжительное время добровольный уход покажется вашему сотруднику наилучшим выходом из этого кошмара.

Либо вы даете работнику задание, с которым он заведомо не справится — потому что не хватит профессионального опыта, потому что сама задача трудновыполнима (если вообще выполнима).

Например, если увольняемый работает в должности менеджера по маркетингу или отвечает за продажи, то в вашей власти резко повысить план, а также потребовать скорейшего заключения договоров с самыми недосягаемыми, но самыми желаемыми заказчиками и клиентами.

Если сотрудник справится с невыполнимой миссией, то и прекрасно. Может быть, тогда необходимость увольнения просто исчезнет.

Если же чуда не произойдет, то появляется причина сочувственно вздохнуть: «Жаль, конечно, но вы сами видите, что у нас с вами ничего не получается».

Лучше всего, когда сотрудник увольняется сам, без грубого принуждения. Для этого его надо постепенно подвести к мысли о необходимости подыскать другое место работы. Вот два реальных примера.

Пример первый

(из рассказа Ли Якокки — бывшего президента компании «Форд»).

«Генри Форд был исполнен решимости избавиться от меня. Когда затеянное им расследование моей работы не достигло поставленной им цели, он, очевидно, подумал: „Этот парень сам не уходит. Так просто уволить я его не могу, поскольку он слишком популярен. Я стану поочередно отрезать отельные части его тела, и он даже не заметит их отсутствия!“»

Генри Форд не выступил прямо против Якокки. Вместо этого он начал увольнять его близких сотрудников. Он ввел новую структуру управления фирмой, в которой Якокка был спущен со второго на четвертое место в иерархии.

«Он применял тактику „нарезки салями“ тонкими ломтиками, так сказать, тактику мелких укусов. Меня методически препарировали. Каждый день я обнаруживал, что мое тело лишилось еще одной части. Это было унижение.

Генри не говорил мне о том, что собирается уволить меня, он хотел, чтобы решение стало мне известно не от него непосредственно, а со стороны. Весть о моем же увольнении должна была дойти до меня косвенно, через прессу».

Пример второй

Из личного опыта.

Однажды у меня произошел серьезный конфликт с владельцем компании, в которой я руководил департаментом развития. Он не стал меня увольнять, потому что формальных причин для этого не было и, кроме того, по складу характера он не мог сказать в глаза человеку: «Вы уволены».

И он нашел другой способ, более изящный.

Меня неожиданно повысили в должности — назначили советником президента. Я принимал поздравления коллег, а сам думал: «Вы ничего не понимаете! Меня только что лишили управления и трех отделов. Теперь я начальник без подчиненных и советник, у которого никто не спрашивает советов».

Объем работы резко сократился, а потом работы вообще не стало. Я сидел в своем кабинете в полном одиночестве и мог целыми днями делать все что угодно или не делать ничего.