Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

Неужели правила «Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление» и «Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом» имеют хотя бы отдаленное отношение к повседневной деятельности компании и ее работников?

Неужели председатель совета директоров всерьез полагает, что успехи Johnson & Johnson объясняются наличием «Кредо», а передовые технологии, новейшие патенты, огромные инвестиции, квалифицированный менеджмент и маркетинг — это вещи второстепенные? Вряд ли.

Так почему же он, не моргнув глазом, объявляет это собрание банальностей самым ценным достоянием компании?

Потому что так называемое «кредо» является ничем иным, как пиар-продуктом, и рассчитано на внешнее, а не на внутреннее потребление. В первую очередь, на формирование позитивного имиджа компании в глазах клиентов и общественности: «Мы — хорошая компания, потому что у нас есть хороший кодекс и хорошая миссия».

По долгу службы, мне тоже приходилось принимать участие в создании текста миссии. И могу подтвердить, что никому из нас, менеджеров и взрослых людей, не пришло бы в голову по собственной воле не только писать, но и читать глубокомысленные утверждения в стиле «Волга впадает в Каспийское море» и «лошади кушают овес и сено».

Но мы их написали, потому что таков был приказ хозяина, потому что «все так делают», потому что «наши западные партнеры негативно отнесутся к отсутствию миссии».

Любая крупная организация производит колоссальное количество документов разной степени ненужности. И в этом бумажном потоке «миссия» и «кодекс» ничем особенным не выделяются, разве что красивым названием.

Сочинили, одобрили, забыли — вот обычная судьба всех подобных творений. Но, к сожалению, не всегда.

Замените в этом большевистском лозунге «человечество» на «коллектив» — и мы получим политику командостроительства в компаниях, владельцы которых не притворяются, а искренно верят в силу корпоративных кодексов и делают их обязательным элементом воспитания сотрудников.

Кодексы обсуждаются на специальных занятиях, напоминающих былые курсы по марксизму-ленинизму; работникам предлагают приводить примеры, иллюстрирующие то или иное «этическое правило»; работники поют корпоративные гимны — стихотворно-музыкальное переложение миссий и кодексов.

Все это напоминает практику тоталитарных режимов. Впрочем, любая иерархическая структура, будь это государственная организация или коммерческая компания, по определению тоталитарна, поэтому сходство не удивляет.

Никто не спрашивает работников, нравится ли им гимн компании и хотят ли они его петь. Их заставляют разучивать этот гимн, потому что «Мы — Команда!». А те, кто не желает разучивать — не команда. Хотя этот смутьян может быть прекрасным специалистом и приносить доход компании, на нем черная метка — он не желает ходить строем.

Еще хуже, когда хозяин решает, что кто-то свыше возложил на него священный долг вразумлять и наставлять работников, превращать подчиненных грешников в праведников. Тогда корпоративный кодекс окончательно превращается в собрание религиозных заповедей — в том виде, как их понимает владелец компании.

Когда-то Генри Форд-старший учредил специальные комиссию, отвечающую за нравственность персонала. Ее сотрудники ходили по домам рабочих и проверяли, не употребляют ли они спиртное в свободное от работы время. Наказание было одно — немедленное увольнение.

Я знал владельца банка, который был активным прихожанином одной из «церквей». Он обязывал сотрудников ходить на службы и выплачивать «десятину» из своей зарплаты.

Не так давно в СМИ обсуждался приказ «православного хозяина» одной российской компании. Под страхом увольнения все сотрудники, состоящие в браке, должны были совершить обряд венчания, Такое же наказание грозило женщинам, сделавшим аборт. Все подчиненные были обязаны регулярно молиться и проходить курс «Основы православной культуры».

Результат насильственного внедрения «этических правил» предсказуем. Наиболее квалифицированных и энергичных сотрудников раздражает бесцеремонное вмешательство в их личную жизнь. У них появляется дополнительный стимул как можно скорее покинуть компанию, хозяин которой пытается превратить их в механических болванов.

Попытки начальства сделать гимны и кодексы частью «бизнес-воспитательного процесса» высмеиваются, а сам хозяин становится объектом для злословия. Вместо повышения лояльности достигается обратный эффект: слова «миссия», «кодекс», «тимбилдинг», «гимн», «корпоративная культура» становятся бранными или издевательскими.

Резюмирую.

Никто не знает, насколько лучше идут дела в компаниях, у которых есть кредо, кодекс, гимн, миссия, в сравнении с компаниями, у которых их нет. Никто не знает, потому что это никого не интересует.

Зато можно сказать наверняка, что такие корпорации, как IBM, Microsoft, McDonald’s, Apple, Google стали процветающими отнюдь не благодаря миссиям и кодексам (которые они придумали уже потом, задним числом).

Мода приходит и уходит. Я допускаю, что через несколько лет мы забудем наши сегодняшние игры в эти корпоративные термины.

Останется только суть — успешный или неуспешный бизнес.

Корпоративный дух? Думать и считать.

Корпоративный дух (и корпоративная культура) существует независимо от усилий хозяина, топ-менеджеров, HR и PR сотрудников. Его, конечно, можно культивировать, но чаще всего он возникает сам по себе. Этот дух складывается из профиля компании, ее положения на рынке, характеров и повседневного поведения владельца, начальников и коллег, отношения к компании со стороны общества, клиентов, партнеров и даже семей сотрудников.

Приятель сотрудника торговой сети похвалил при встрече их новый магазин: «Да вы все растете!».

Родственнице сотрудника понравилось интервью с директором его фирмы: «Такой обаятельный и очень интересно рассказывает».

Банк наградили званием «Банк года». — Сотрудники банка искренно поздравляют друг друга и себя — с тем, что работают в этом месте.

В истории любой бизнес-структуры есть свои легенды и «славные страницы», поражения и победы. Их вспоминают, часто гордятся, особенно когда время окутает их героической дымкой.

Пока мы работаем в компании, она становится для нас важнейшей частью жизни, даже частью души. Мы смотрим на многие события — в городе, в области, в стране — через призму своей принадлежности к компании. На работе, после работы и до работы мы говорим и думаем в основном о работе, коллегах и руководителях.