Иван Карнаух - Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви

1. Внешняя экспансия – все идет само собой – механизм расширения лежит вне фирмы – «судьба ведет!».

С точки зрения УК, это неблагоприятная ситуация, так как она не позволяет точно и объективно оценить менеджерский потенциал. В этом случае слабые менеджеры могут давать отличные показатели (что не обусловливается их личными достижениями).

Внутренняя экспансия – это наиболее тяжелое состояние, когда необходимо принимать усилия по расширению рынка в неблагоприятных условиях. Именно такая экспансия возможна при наличии психотипов Управителей – Маршал (ESTP) или Политик (ESFP). Именно их личностные качества дозволяют переломить ситуацию, направить ее в благоприятное русло.

Оптимальная экспансия – состояние можно сравнить с движением опытного всадника на лихом коне. В этом случае получают те удивительные результаты, которые потрясают мир.

Неоптимальная экспансия – в качестве всадника оказывается человек неадекватного психотипа. И рынок испорчен, и всадник часто падает с коня.

Оптимизация – противоположное экспансии состояние, когда происходит сжатие рынка и возникает необходимость в экономии затрат. Возможны следующие варианты этого явления.

Внешняя оптимизация – обстоятельства объективно вынуждают свернуть дело. Наибольшей проблемой с точки зрения типологии является задача сохранения ядра УК.

Внутренняя оптимизация – является настоятельной необходимостью грамотного ведения бизнеса, потому что позволяет подготовиться к обязательному спаду в бизнесе, который неминуем (вопрос только: когда?). Всегда надо быть готовым к тому, что дела могут пойти плохо, – таково золотое правило бизнесмена. С типологической точки зрения, максимальную помощь в этом оказывают люди, имеющие в своем психотипе экономическую жилку. Они всегда будут поддерживать экономное расходование средств. Именно эти психотипы (Мастер – ISTP и Посредник – ISFP) образуют финансово-экономический хребет любой организации.

Адекватная (эффективная) оптимизация – характеризуется принятием наиболее адекватных решений по оптимизации, когда возникает совпадение между психотипом руководителя и его должностью (финансового директора). В период адекватной оптимизации эту работу качественно выполнить может только Хранитель (IFSJ).

Неадекватная оптимизация – увлечение построением бизнеса «по учебнику». Это часто вступает в противоречие с психотипом руководителя или с объективными требованиями рынка. Тогда расходы на оптимизацию, превращенную в самоцель, становятся чрезмерными.

Кривая продаж

Жизнь товара отличается естественными перепадами. Схематично этот процесс можно отобразить в виде стандартной кривой жизни товара, которая диктует определенные организационные действия менеджеров на каждом этапе.

Все виды экспансии реализуются на первой стадии жизни товара, в продаже может участвовать менеджер любого психотипа, так как продукцию буквально хватают с колес.

К внутренней оптимизации надо переходить с точки снижения прибыли, которая наступает раньше физического снижения объема продаж. Стадия (фаза) снижения объема продаж – звездный час Управителей, которые могут существенно повлиять на ход продаж. Если и их усилия не увенчались успехом, то это сигнал для проведения необходимой экспертной оценки состояния дел на рынке и принятия стратегических решений, которые могут дать товару вторую жизнь, либо они приведут к выводу об отказе от товара вообще. То есть, если продажи не идут у Политика (ЕSFP) или Маршала (ESTP), надо не их винить, а искать истинную причину неудач.

Кстати, именно на этом примере можно проиллюстрировать взаимосвязь между качеством управленческих решений и их оплатой. Если до пика прибыльности (на этапе внедрения и этапе роста) в стадии внешней экспансии любые мало-мальски разумные управленческие решения приводят к успеху, к автоматически возникающим результатам, то это требует адекватной, незавышенной материальной оценки. Настоящее материальное стимулирование, хотя бы в виде процентов от объемов продаж, столь любимых нашими бизнесменами, должно быть начато именно на стадии снижения объемов прибыли.

Всех собственников бизнеса можно разделить на две основные группы. К первой группе относится тип классического «хозяина», который непосредственно участвует в управлении своего бизнеса, принимает управленческие решения. Вторая группа пока довольно малочисленна в современном российском бизнесе, но именно за ней будущее. Собственники этой группы дают возможность работать управляющей команде и пользуются результатами их труда. Назовем собственника этого типа «владелец». В его задачу входит сохранение занятой ниши бизнеса.

По второй группе на сегодня результатов получено не так много, чтобы давать какие-то конкретные советы и предлагать наработанные техники, но уже наметился ряд проблем, с которыми хотелось бы познакомить.

1. Проблема воли собственника. «Владелец» на каком-то этапе развития бизнеса должен освободиться от рутины управления и направить свой управленческий потенциал на решение стратегических вопросов сохранения бизнеса: укрепления занятой ниши, экспансии и т. д. Нужно сделать осознанный выбор и принять волевое решение, потому что за повседневными мелкими заботами как следует не видно настоящей стратегии развития дела. Решив проблему воли собственника, удается рационально отделить компетенцию «владельца» от компетенции, круга вопросов, которыми будет заниматься его управленческая команда.

Подбор управляющей команды. Решение этой проблемы вытекает из решения предыдущей. Непросто, что и говорить. «Хозяин» бьется над ней постоянно и самостоятельно, поскольку «встроен» в нее, а «владелец» находит другие пути решения – обращается за помощью к консультантам.

Контроль за действиями управляющей команды. При решении этой проблемы особенно важна роль так называемого регулярного менеджмента, или наведение и поддержание организационного порядка. Следует отметить, что подход «хозяина» бизнеса носит традиционный «процедурный» характер. А «владелец» ориентирован на конечный выход, результат работы управленцев. При этом он не вмешивается в тактическое управление и только вникает в вопросы стратегии.

В качестве технологического элемента как при подборе управляющей команды, так и при контроле за ее действиями выступает делегирование. Его используют и при разделении функций собственника и управляющей команды. Такое технологически сложное делегирование можно проводить только на основе оценки личностных качеств. Наилучшие преемники полномочий «владельца» – Управители, которым дано увидеть весь бизнес целиком. Они способны брать на себя ответственность и принимать решения.