Владимир Кантор - Менеджмент: учебный курс

Демократический стиль, или система группового участия: в основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и к контролю над их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей, существуют большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Y» Мак-Грегора.

«Решетка менеджмента».Роберт Блейк и Джейн С. Мутон из Техасского университета пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком [17] . Первая силовая линия ведет к максимальному объему производства. Если стремиться повышать производительность любой ценой без учета интересов работников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая силовая линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени соответствовали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой – вот вторая цель. Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие.

В результате выделяется пять стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и к человеку.

Обедненное управление – страх перед бедностью. Менеджер прилагает минимальные усилия как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения. Это самый неэффективный стиль лидерства.

«Управление в стиле загородного клуба»: менеджер сосредоточивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

«Власть – подчинение»: характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют менеджментом задач.

Организационное управление: менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

«Групповое управление»: базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечиваются высокий моральный настрой и высокая эффективность производства. Это самый эффективный стиль.

Концепции ситуационного лидерства

Врамках ситуационного подхода исследуется взаимодействие различных факторов, оказывающих влияние на поведение лидера и последствия этого поведения. Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству: диапазон стилей поведения лидера Танненбаума – Шмидта; теория Ф. Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара; модель «путь-цель» Хауза – Митчелла; модель Стинсона – Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.

Диапазон стилей поведения лидера Танненбаума – Шмидта[18] . В соответствии с данной моделью лидер выбирает из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства три фактора: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Теория Ф. Фидлераявляется ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации» [19] . Производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику и ситуационными переменными, к которым относятся:

1) степень, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные;

2) структуризованность задач;

3) взгляды подчиненных на позицию лидера относительно его власти принимать на работу и увольнять.

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.Данная модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. В зависимости от степени зрелости последователей в рамках данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль выполнения работы.

Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей; реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть сильнее мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким работникам возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла.Рассматриваемая модель ситуационного лидерства базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.