Кен Бланшар - Лидерство: к вершинам успеха

На этой стадии ощущается высокая степень зависимости от руководителя, который должен четко определить цель и направление работы. Хотя на этой стадии и происходит некоторое привыкание к ситуации и фигуре руководителя, поведение членов команды обычно бывает осторожным и вежливым. Моральный дух обычно умеренно высок, а производительность низка.

Двое из нас были приглашены в качестве специальной комиссии для изучения и реформирования системы компенсаций для наших партнеров-консультантов. На первой встрече мы были взволнованы и стремились увидеть, кто еще входит в эту специальную группу. Было много жалоб относительно системы, и мы горели желанием внести в нее положительные изменения. Была и доля беспокойства: захотят ли «они» действительно выслушать нас. Мы также прикидывали, сколько времени понадобится на все это, кто встанет во главе команды и как мы сойдемся с другими ее членами. Мы не имели ни малейшего представления о том, что нам делать дальше, даже цели были не вполне ясны. Мы ждали, что руководитель команды правильно направит нас. Эти чувства подъема, тревоги и зависимости от руководителя являются нормальными для членов команды на стадии 1.

Главная проблема на стадии ориентации состоит в том, чтобы верно направить команду: разработать четкий устав группы, познакомить друг с другом ее членов и создать атмосферу доверия.

Длительность этой стадии зависит от ясности и трудности задачи, а также ясности в отношении того, как команда будет совместно работать. При простых, легко формулируемых задачах стадия ориентации может быть сравнительно короткой — 5–10 % всей жизни команды. С другой стороны, если цели и задачи достаточно сложны, команда может потратить на эту стадию до 30–60 % своего времени.

Стадия развития команды 2 (СРК 2): разочарование

Когда команда приобретает некоторый опыт работы, ее моральный дух падает по мере того как члены команды начинают ощущать расхождение между их первоначальными ожиданиями и реальностью. Колеблющиеся члены команды переходят в стадию 2. Трудности выполнения задачи и совместной работы ведут к растерянности и разочарованию, также растет неудовлетворенность зависимостью от руководящей фигуры. Развиваются негативные реакции друг на друга и формируются подгруппы, которые могут поляризовать команду. Распад связей и неспособность решить проблемы приводят к понижению взаимного доверия. Производительность труда несколько возрастает, но может тормозиться низким уровнем морального духа.

Вернемся к упомянутой выше специальной группе по усовершенствованию системы компенсаций. Хотя мы приступили к работе полные энтузиазма, мы скоро поняли, сколько труда потребуется, осознали противоречивый характер задания, а также возможность того, что рекомендации, которые мы представим, могут и не принять. Среди членов команды возникли сильные отрицательные чувства, стали развиваться подгруппы.

Нарастало разочарование руководителем команды. Мы стали раздумывать, стоит ли нам тратить время на работу с этой командой. Подобные чувства неудовлетворенности, сомнения и разочарования типичны для членов команды во время стадии 2.

Трудности, возникающие на стадии разочарования, помогают команде справиться с вопросами власти, контроля и конфликтов и начать эффективную совместную работу.

Количество времени, потраченного на этой стадии, зависит от того, насколько быстро могут быть решены возникающие проблемы. Вполне возможно, что команда застрянет на стадии разочарования, и состояние деморализации и низкой производительности продлится какое-то время.

Стадия развития команды 3 (СРК 3): интеграция

Умеренно высокая производительность и переменный или улучшающийся моральный дух характеризуют команду на стадии интеграции. По мере того как проблемы, с которыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и решаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы и методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество выполнения задач и техническое мастерство, что способствует положительному настрою. Проясняется цель и возрастает заинтересованность в ее осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и заданиям. По мере того как люди становятся более открытыми и ориентированными на решение конкретных задач, растет доверие и сплоченность. Появляется готовность разделить ответственность и контроль.

Члены команды учатся ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а не «я». Поскольку вновь возникшие чувства доверия и сплоченности еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения разрушить положительный климат. Это нежелание вызвать конфликт может медленно прогрессировать и приводить к менее эффективным решениям.

Вернемся снова к работе нашей специальной группы, занимающейся усовершенствованием системы компенсаций. По мере того как группа начала справляться с разочарованиями второй стадии, мы начали слушать друг друга более внимательно и научились ценить различные точки зрения. Мы разработали некоторые начальные стратегии для выполнения задачи и прояснили свои роли и цели. Несмотря на трудность задачи, работа с командой стала теперь более радостной. Люди научились ладить друг с другом, и на каждом совещании мы все яснее видели, что следовало сделать. Стали видны перспективы дальнейшего успеха. Эти чувства возросшего удовлетворения и заинтересованности, а также развитие умений и методов работы, облегчавших совместную работу, являются типичными для стадии 3.

Освоение умения разделять руководство между членами команды и преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь бы избежать конфликта, — главные проблемы, которые надо решить на стадии интеграции.

Вы никогда, никогда, никогда не станете высокоэффективной командой, если функции руководства и контроля не будут распределены между членами команды.

Стадия интеграции может быть довольно короткой в зависимости от степени легкости преодоления чувства неудовлетворенности и освоения новых умений. Если члены команды будут продолжать избегать конфликтов, то вполне возможно, что команда вернется к стадии неудовлетворенности.

Стадия развития команды 4 (СРК 4): функционирование

На этой стадии как производительность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэффективной команде. Общая цель, роли и задачи ясны. Стандарты высоки, и есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и в непрерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут выполнять работу и преодолевать препятствия. Они гордятся своей деятельностью и с удовольствием работают вместе. Общение открытое, а руководство распределено между членами команды. Взаимное уважение и доверие стали нормой. Команда обладает гибкостью и справляется с новыми проблемами, продолжая расти.