Кен Бланшар - Лидерство: к вершинам успеха

Лидерство-служение обеспечивает лучшее управление.Организации, управляемые лидерами-слугами, имеют меньшие шансы на плохое руководство. Изучая плохое управление, Барбара Геллерман обнаружила семь его различных моделей: от неэффективного до неэтичного руководства. Неэффективное руководство просто не выполняет работу по причине некомпетентности, жесткости, отсутствия самоконтроля или грубости. В противоположность ему неэтичное руководство колеблется между верным и ошибочным. «Неэтичное руководство может быть эффективным точно так же, как неэффективное руководство может быть этичным, — констатирует Геллерман. — Но неэтичное руководство не может ссылаться при случае на свою порядочность и хорошее поведение и поэтому ведет организацию к крушению» [75] Barbara Gellerman, How Bad Leadership Happens, Leader to Leader, No. 35, Winter 2005. .

Организации, во главе которых стоят лидеры-слуги, далеко отстоят от неэтичного руководства. Когда образ будущего организации и ценности четко определены, тогда меньше вероятность возникновения этических и прочих дилемм. Дрэа Зигарми, соавтор книги «Лидерство изнутри» («The Leader Within») [76] Drea Zigarmi, et al, The Leader Within: Learning Enough About Yourself to Lead Others (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2004). , утверждает, что моральная дилемма возникает, когда нет руководящих принципов для принятия решений, а это заставляет человека полагаться на свои собственные ценности и убеждения. Этическая дилемма возникает, когда организация четко установила руководящие принципы поведения, и человек должен сознательно решать, действовать ему в соответствии с ними или нарушать их.

Организации работают более эффективно, если четкая картина будущего и ценности установлены заранее, поскольку в таком случае применяется лидерство-служение. Неэтичное руководство часто является результатом моральной путаницы, возникшей по причине отсутствия в организации четко установленных руководящих правил, которые дают убедительный образ будущего.

Кроме того, лидерство-служение дает лекарство от неэффективности. Допустим, что руководящую должность занимает некто неквалифицированный. Как добиться, чтобы этот человек стал работать эффективно и обеспечил выполнение работы? Здесь главное — скромность. Истинное лидерство-служение подразумевает скромную искренность, которая пробуждает лучшее в руководителях и в тех, кому они служат. Поскольку лидеры-слуги имеют самоуважение, они охотно отметят, в чем у них слабость или когда им нужна помощь. Оказавшись в положении, непосильном для них, они могут обратиться за помощью и к своим подчиненным.

В нашей компании был прекрасный пример такой ситуации. Вследствие кризиса в руководстве нам нужно было, чтобы Дэбби Бланшар, одна из совладельцев, взяла на себя руководство отделом продаж. Единственный ее опыт продаж был связан с летней студенческой работой в компании Nordstrom’s. На первом же собрании персонала, проведенном ею, все могли отметить ее скромность. Она сказала, что поскольку она хочет стать эффективным руководителем, ей нужна их помощь. Она облетела всю страну, встретилась со всеми членами своей команды, выяснила, в чем они нуждаются и как она может помочь им. Оценив ее скромность, продавцы охотно пошли ей навстречу и в результате убедились, что на самом деле у нее уже есть знания, необходимые, чтобы стать эффективным руководителем. С Дэбби во главе отдел продаж добился самого большого за всю историю компании объема продаж, намного превысившего годовой план.

Обсуждая модель ВЭО SCORES (модель высокоэффективной организации) в главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?», мы сказали, что если превращение в высокоэффективную организацию является пунктом назначения, то лидерство — это мотор. И стиль лидерства, который нам здесь нужен, — это лидерство-служение. Один из элементов модели SCORES лучше всего характеризует лидера-слугу, а именно разделенная власть и высокая степень заинтересованности. Они идут рука об руку с лидерами, которые понимают, что власть не принадлежит им.

Разделенная власть и высокая степень заинтересованности.Быть лидером-слугой — означает ли это быть приятным ради приятности? Нет! Использование принципов разделенной власти и высокой степени заинтересованности сильно влияют на финансовые результаты за счет производительности, сохранения кадров и удовлетворенности работников организации. Используя данные Министерства труда США и исследовав свыше 1500 фирм в различных отраслях промышленности, Хьюзлид и Беккер выяснили, что практика такого распределения власти значительно снижает текучесть кадров, увеличивает производительность труда и финансовую эффективность. Они даже смогли количественно оценить финансовое влияние практики распределения власти, чтобы с достаточной уверенностью заявить: каждое стандартное отклонение в сторону использования практики распределения власти увеличивало рыночную стоимость компании (в пересчете на одного служащего) на сумму от $35 тыс. до $78 тыс. [77] M. A. Huselid, The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover? Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38, 1995.

Лидеры-слуги в высокоэффективных организациях понимают, что принимать повседневные решения должны те, кто находится как можно ближе к месту действия, те, кто прямо связан с потребителем. Участие в принятии решений, которые влияют на их жизнь, снижает стресс у работников и делает их более здоровыми и счастливыми. Участие в принятии решений усиливает у работников чувство собственности и заинтересованности и повышает эффективность их труда.

Например, компания Chaparral Steel не использует труд инспекторов по качеству. На ее заводах рабочие сами отвечают за качество продукции, которую они производят. Имея власть и будучи ответственными за принятие решений, они действуют в соответствии с ожиданиями — как собственники.

Лидеры-слуги в высокоэффективных организациях вовлекают своих людей на всех уровнях и из различных областей бизнеса в принятие сложных и стратегических решений. Исследования показывают, что решения и планы действий оказываются более эффективными, когда работники, от которых требуется заинтересованность, принимают участие в планировании [78] E. Trist, The Evolution of Sociotechnical Systems, Ontario Quality of Working Life Centre, 1981. . Эффективность возрастает в отношении качества, количества и внедрения. Такие решения принимаются обычно внутри команды, когда все участники находятся в одной комнате в одно и то же время, могут поделиться своими мыслями, услышать мнение других и в результате прийти к «коллективной мудрости». Компания W. L. Gore (ее девиз — «заинтересованность, распределение власти и инновации») признает важность личных контактов. Гор заходит даже так далеко, что ограничивает размеры своих рабочих мощностей. Эта компания даже собирается построить новый завод, вместо того чтобы расширять старый, поскольку в случае расширения сотрудники могут потерять контакт друг с другом.