Кен Бланшар - Лидерство: к вершинам успеха

Создание чувства собственности с помощью наделения властью.Высокоэффективные организации не зависят от немногих очень сильных руководителей или управленцев, но имеют широко развитый штат таких работников. Это дает возможность использовать самоуправление и совместное владение, а также действовать быстро, когда того требует ситуация. Перемещение процесса принятия решений как можно ближе к месту действия — это и есть практика наделения властью. Лидеры-слуги в высокоэффективных организациях создают обстановку, в которой люди могут свободно распоряжаться властью по мере необходимости.

Польза передачи власти от высших менеджеров к людям, ближайшим к месту действия, иллюстрируется тем путем, который прошла организация Summit Point, занимающаяся поведенческим здоровьем и финансируемая штатом и местными источниками. Юнис Паризи-Кэару, одна из исследователей высокоэффективных организаций, имела возможность сотрудничать с генеральным директором компании Эрвом Бринкером (замечательный пример лидера-слуги). Когда Эрв занял этот пост, он решил, что крайне важно распределить власть, сконцентрированную на вершине иерархии, и позволить работникам первой линии принимать решения, оказывающие влияние на их жизнь и на услуги, которые эти работники предоставляют. Его первый шаг состоял в том, чтобы организовать командное обучение старших руководителей компании, применив подход, который подчеркивал значение доступа к руководству и власти. Бринкер ожидал, что старшие руководители будут хорошим примером на период перехода организации от иерархической к командной культуре. Этот путь был пройден успешно. Summit Point в настоящее время поддерживает командную работу. Например, каждая команда устанавливает свои собственные стандарты качества, непрерывно следит за своими успехами и получает денежные вознаграждения, основанные на достижениях. Основа для начисления вознаграждения — так называемая «плата за результат работы». Теперь, когда рычаги контроля в их руках, команды могут ставить перед собой более высокие цели, чем те, которые ставились для них раньше. Выборка качественных и количественных данных показывает исключительно высокие результаты лидерства-служения.

• Административные накладные расходы были значительно снижены, а число обслуженных потребителей возросло: раньше 230 человек обслуживали за год 2000 клиентов; теперь 100 человек обслуживают 2000 потребителей в год; экономия затрат составила $1,5 млн.

• Были добавлены новые виды услуг (например, профилактика), что увеличило доход на $5 млн.

• Резко возрос уровень связей между отделами.

• Улучшилось моральное состояние служащих, а изолированность, обычная в этой напряженной сфере, резко уменьшилась.

• Хотя средняя для этой отрасли текучесть кадров составляет 29 %, в Summit Point эта цифра составила всего 9 %.

Образ мыслей лидера-слуги отличается от образа мыслей руководителя, думающего о себе. Распределение власти невозможно без веры в то, что люди могут и даже должны ответственно пользоваться властью и принимать решения, если им предоставить надлежащее обучение, информацию и возможности. Невозможно создать высокую культуру заинтересованности без вовлечения всех сотрудников. Лидеры-слуги в высокоэффективных организациях не только ценят культурное, стилевое, социальное, расовое, религиозное и возрастное разнообразие, различную сексуальную ориентацию, но и извлекают выгоду из него. Они понимают, что эффективное решение проблем и инновации — это результат использования различных перспектив.

В своей классической книге «Неполный рабочий день» («Halftime») Боб Бьюфорд показывает, что большинство людей на закате своей карьеры хотят, чтобы их деятельность имела смысл, а не просто была успешной, они хотят отдавать, а не получать [79] Bob Buford, Halftime (Grand rapids, MI: Zondervan, 1997). . Организации, во главе которых стоят лидеры-слуги, чаще создают окружение, в котором люди на всех уровнях могут добиваться успеха, и при этом видеть смысл.

Сегодня слишком многие руководители сосредоточены на достижении успеха и думают, что это зависит только от накопленного ими богатства, величины достигнутого ими признания, от власти и статуса, которые они имеют. В любой из названных вещей нет ничего плохого, пока вы не отождествляете их с собой. Есть альтернативный путь: сконцентрируйтесь на противоположности каждого из этих качеств, по мере того как вы движетесь от успеха к значимости. Что противоположно накоплению богатства? Это щедрость во всех смыслах (времени, таланта, сокровищ) и стремление помогать другим. Что противоположно признанию? Это служение. Что противоположно власти и статусу? Это отношения, основанные на любви.

В результате многолетней работы мы пришли к мысли о том, что, если вы сконцентрированы только на успехе, вы никогда не обретете смысла. Это главная проблема руководителей, служащих для себя: они никогда не выйдут за пределы своего собственного пути. С другой стороны, если вы фокусируетесь на смысле — щедрости, служении и отношениях, основанных на любви, — вы удивитесь тому, насколько вам будет сопутствовать успех. Вспомните Мать Терезу. Нельзя было меньше, чем она, заботиться о накоплении богатства, о признании и статусе. Вся ее жизнь была сосредоточена на смысле, значении ее деятельности. И что же произошло? Успех сопутствовал ей. Ее дело получило огромную финансовую поддержку, она была признана во всем мире и имела высочайший статус (общественное положение) везде, куда бы она ни отправилась. Она была лидером-слугой в высочайшей степени. Если вы концентрируетесь в первую очередь на смысле, то в центре вашего внимания должны быть люди. Вслед за этим к вам придут успех и результаты.

Удивительная история, иллюстрирующая наши размышления о смысле, произошла несколько лет назад во время стометрового забега на Параолимпийских играх в Споукейне, штат Вашингтон. Девять участников забега напряженно ждали выстрела стартового пистолета. Когда он раздался, они помчались к финишной прямой настолько быстро, насколько им позволяла их инвалидность. Примерно на трети дистанции один из юношей упал. Он попытался подняться и снова упал. В отчаянии он лежал на дорожке и рыдал. В то время как шестеро бегунов продолжали мчаться к финишной прямой и возможной победе, двое юношей, услышав рыдания своего противника, повернули назад, подбежали к упавшему и помогли ему встать. После этого трое ребят взялись за руки, пошли по беговой дорожке и вместе пересекли финишную прямую, значительно позже остальных закончив забег. Толпа замерла в изумлении, но когда зрители поняли, что произошло, все в едином порыве встали и устроили этим юношам более длительную и громкую овацию, чем победителям забега.