Андрей Парабеллум - Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Например, вы идете мимо ресторана, чувствуете запах шашлыка, видите дымок от мангала. У вас возникает желание съесть кусочек, но пока вы не можете себе этого позволить. Но если немного подзаработать, перевыполнить план, отказать себе в каких-то не очень нужных вещах, можно будет позволить себе посетить этот ресторан и почувствовать не только запах шашлыка, но и его вкус. Так сначала вы себя мотивируете, а потом приступаете к действиям.

Прежде всего поставьте перед собой цель и четко ее сформулируйте. Затем сформулируйте цель для мотивируемых сотрудников. Далее надо создать соответствующую обстановку для веры и желания сотрудников, чтобы они верили вам, шли за вами и знали, для чего это нужно. И только после всего этого можно начинать использовать мотиваторы.

При этом на протяжении всего пути используется денежная и неденежная мотивация. Об этом и пойдет речь дальше, но сначала поговорим о вас.

Вспомните Ивана Грозного – серьезного дядьку, которого боялись абсолютно все. Даже несмотря на то, что убил своего сына и был деспотом, он является одним из самых любимых царей в народе.

Люди не любят майонезных шлепков. Они уважают жесткую и четкую власть.Это повод для веры.

Если в компанию пришел Вася Пупкин и видит, что ею управляет четко построенная власть и все жестко, он думает: «Да, здесь приказы выполняются беспрекословно, значит, и зарплату платят вовремя».

Если же с ним сюсюкаются, у него рождается подозрение, что завтра скажут:

«Васек, ты, конечно, извини, но зарплаты нет. Давай через недельку, а?» Как можно отказать и потребовать моментальной оплаты труда, если с начальником на «ты»?

Кроме того, в каждой уважающей себя компании, желающей получать прибыль, должна быть выстроена четкая структура руководства, которую Вася Пупкин обязан записать себе в ежедневник.

Это информация о руководстве компании, как оно начинало работу и чего добилось, данные о промежуточных начальниках и, естественно, информация непосредственно о вас: как вы пришли в компанию, чего добились и после чего стали занимать высокую должность.

Данная структура плюс понимание того, что есть жесткая власть, заставляет человека думать, что людям можно верить.

Человек, пришедший к вам на работу, должен знать, что вы – самый лучший начальник во Вселенной! Это один из важнейших факторов веры. Он должен быть уверен не только в вашей компетенции, но и в личных качествах.

Вспомните Стива Джобса. Величайший был человек!

Даже после его смерти мы предрекаем: за счет того, что его компания на десять голов выше конкурентов, она еще минимум три года будет расти. Кто-то говорит о пяти-семи годах роста.

Это все вера. В компанию Стива Джобса люди верят и вкладывают финансы и силы.

Если вы хотите, чтобы вам верили и сотрудники вкладывали в вас свои силы, энергию, время, вы должны быть на две головы выше конкурентов. Человек должен знать, что именно у вас есть чему учиться, что у него есть причины идти на работу и перевыполнять планы продаж, потому что вы всегда научите чему-то новому.

Это важнейший пункт – всегда будьте лучшим.

Причем это должно проявляться не только во внешнем виде, но и в поступках, поведении, работе.

Вы должны показывать всем, как работать и вести себя с клиентами. Обучать сотрудников не только навыкам, но и манере общения.

Естественно, нельзя забывать и о самосовершенствовании. Важно, чтобы вы не только растили своих сотрудников, но и сами росли: получали новые навыки и знания, совершенствовали имеющиеся. Возможно, в ходе личного роста вам удастся найти и применить особую технологию или систему действий, которая поможет вам в обучении персонала.

Вот мы и дошли до последнего пункта – веры. Приходящий к вам человек должен знать, что ваше слово железобетонное.

Представьте себе пальму. Вы спросите: при чем здесь она? При том что человек, придумавший железобетон, выращивал пальмы. У пальм очень сильная корневая система, поэтому все горшочки, в которых они росли, постепенно разрушались. Человек устал покупать новые горшочки, обмотал их проволокой, замазал цементом – и растение не смогло разрушить железобетон!

Так вот, ваше слово должно быть именно таким по крепости. Это очень важно! Сотрудник должен знать, что полученная от вас информация верна на все 100 %.И это касается не только знаний, которые вы даете своим сотрудникам, но и обещаний.

Выполняйте не только хорошие обещания, но и плохие. Не только: «Держи обещанную тысячу долларов», но и «Я говорил, что дам в глаз, – получи обещанное!» Подчинение вам в коллективе должно быть беспрекословным. Сотрудники должны верить, что, будь то наказание или похвала с вашей стороны, вы в любом случае правы.

Старайтесь сделать так, чтобы ваш персонал не обсуждал в курилке или в кафе после работы, как вы были не правы или какой вы несправедливый. Информация от вас к коллективу должна поступать в таком контексте, чтобы они были уверены, что ваше решение справедливо.

Ваше слово – железобетонное: сказали – сделали. Людям, которые один раз соврали, больше никогда не верят. Столкнувшись с обманом, человек будет считать, что вы обманываете всегда.

Это значит, что прежде чем что-то сказать, вы должны подумать и решить для себя: будут ли ваши слова правдоподобны, сможете ли вы сделать то, что говорите.

Чтобы начать мотивировать своих сотрудников, прежде всего необходимо создать обстановку для веры, чтобы человек верил вам, в вас и в вашу компанию.

Также не забывайте грамотно и четко преподносить информацию, улучшать имидж компании, четко и жестко показывать, что есть власть.

Обязательно прописывайте на бумаге все правила и условия работы, а также порядок поощрения и наказания.

Обязательным компонентом является наличие постоянного обучения сотрудников, в том числе собственное обучение и совершенствование, чтобы вы были на две головы выше своих конкурентов.

И не забывайте держать данное слово.

Соблюдая эти правила, вы увидите, что вам верят, а цели, поставленные перед коллективом, будут достигнуты.

Понимание – первый шаг в мотивации сотрудников к более продуктивной работе. Вы должны сами четко понимать, чего хотите.

Помните мультик про Серого Волка, где Баба Яга подарила Ивану-царевичу волшебный клубочек? И этому клубочку поставили задачу: «Иди туда, не знаю куда».

Примерно то же самое происходит, если вы ставите перед сотрудником непонятную и нечеткую цель, когда сами не знаете, чего от него хотите. В таком случае человек думает: «Я не могу пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что».