Анжелика Шепелева - Анализ типичных ошибок в кадровом делопроизводстве

Для специалистов и менеджеров имеются общие формы долгосрочного обучения, такие как второе высшее образование, и краткосрочные – тренинги, семинары, стажировки, лекции и конференции.

Топ-менеджеров в силу специфики их деятельности малоэффективно обучать на групповых тренингах и семинарах. Им больше подходит индивидуальное обучение – коучинг. Существуют также специальные программы для высшего управленческого звена.

Еще один вариант обучения топ-менеджеров – приглашение не на учебное мероприятие («там вас будут учить правильно работать»), а на различного рода конференции, семинары, клубные встречи. В рамках подобных встреч с коллегами, с людьми своего круга топ-менеджер, с одной стороны, презентует и продвигает свою компанию и себя в качестве управленца, а с другой – общается, устанавливает новые связи, полезные знакомства, находит общие интересы.

Бывает и так: работники, повысив свою квалификацию за счет фирмы, могут покинуть свое место и уйти в другую компанию.

Всю информацию, которую ваши сотрудники способны получить в процессе обучения, можно разделить на знания и навыки (условно разделим их на hard и soft) и адаптацию.

К категории hard относятся все знания и навыки, полученные в ходе обучения, по итогам которого человек получает сертификат, лицензию или диплом – свидетельство его перехода в другую категорию. Когда человек проходит hard-обучение, его стоимость как внутри компании, так и на рынке труда неизбежно возрастает.

Чтобы предотвратить потерю сотрудника, до начала обучения будет нелишним с него взять некоторые обязательства, подразумевающие материальную ответственность, – подписать договор на отработку той суммы, которую компания вкладывает в его обучение.

Soft – обучение, результат которого не подкреплен письменными сертификатами. Сотрудник при этом становится более грамотным, но стоимость его на рынке труда не возрастает, так как у него нет документов, подтверждающих повышение квалификации. К данному виду обучения относятся практически все известные тренинги: продаж, телефонного общения и т. п. Специалист, прошедший тренинг, обычно не претендует на служебное повышение или существенное изменение суммы вознаграждения, но все же он может начать добиваться некоторого повышения зарплаты. Поэтому для лучшего усвоения и применения на практике soft-навыков нужна подкрепляющая мотивация, но не материальная, как в первом случае, а скорее моральная. Человек должен понимать, каким образом он может применить те навыки, которые он приобрел, как он может улучшить свою работу с их помощью.

Четвертая ошибка – кадровые работники направляют работников на обучение, не проанализировав, нужно ли это работнику и фирме.

Прежде чем формировать программу обучения, нужно выяснить у людей их потребности в новых знаниях и навыках.

Когда вы исследуете потребность в обучении, не надо спрашивать: «Какое обучение вам нужно?» Ведь в данном случае вы спрашиваете сотрудника о том, что относится к вашей, а не к его компетенции.

Рассмотрим пример. Если маркетолог не может сделать анализ успешности рекламной акции, то вопросы рекомендуется сформулировать так.

1. А где вы берете данные для анализа?

2. Что нужно для получения достоверной информации?

3. Что мешает?

Если в ходе беседы выяснится, что специалиста не устраивает скорость прохождения нужной информации через сеть, то в обучении маркетолога потребности нет, так как проблема устраняется техническими средствами. Но может оказаться, что все дело в отсутствии взаимодействия внутри компании, и данные «застревают» по вине отдела продаж. Тогда налицо потребность в обучении взаимодействию, в повышении командного духа и коллективной ответственности.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1) оценкой информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (о стаже работы, рабочем опыте, базовом образовании, предыдущем участии работника в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2) регулярной оценкой рабочих результатов (аттестацией). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения;

3) анализом долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определением того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки;

4) наблюдением за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения;

5) анализом источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала;

6) изучением проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации;

7) сбором и анализом заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

8) предложениями работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников;

9) организацией работы с кадровым резервом и работой по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;