Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Итак, я взяла несколько книг с описанием множества подобных программ и первая попавшаяся на глаза оказалась руководством «Как стать успешным менеджером». Не знаю, откуда у меня взялся учебник по программе подготовки руководящих кадров для авиакомпании Southwest Airlines. Объем руководства без индекса и приложений составляет 609 страниц, а написано оно группой консультантов Personnel Decisions International — крупной, солидной компании, оказывающей консультационные услуги в сфере управления персоналом. PDI разработала ряд фирменных моделей и методик проведения оценок. Самый известный продукт компании — инструментарий полного цикла обратной связи PROFILOR 360°. В основе руководства «Как стать успешным менеджером» лежит разработанное PDI «Колесо успеха лидера» (Leadership Success Wheel), разделенное на четыре категории способностей:

самолидерство;

лидерство, обеспечивающее высокие результаты;

лидерство как умение вести за собой;

интеллектуальное лидерство.

Эти четыре категории суммарно разбиты на девять факторов (например, коммуникационный фактор и стратегический фактор), которые состоят из 32 навыков, необходимых лидеру для успешного освоения руководства, включая «внушение доверия», «внедрение перемен и инноваций», «стратегическое мышление» и «нацеленность на результат». Эти навыки далее подразделяются на конкретные задачи или качества. Например, «внедрение перемен и инноваций» состоит из трех элементов: «развитие личного творческого потенциала», «поощрение инновационной деятельности сотрудников» и «поддержка инициатив перемен». Каждый элемент подразделяется на несколько частей. Вполне вероятно, что эти навыки покажутся вам знакомыми, поскольку они лежат в основе многих популярных моделей лидерских компетенций. Всего я насчитала 433 показателя, характеризующих успешного лидера. Каждому из них посвящена глава с объяснением, как его достичь, — отсюда и 609 страниц. Главы описывают навыки и предлагают советы, практические рекомендации, обширные инструкции, шаблоны, информацию о других ресурсах и даже забавные рисунки по теме. Пусть некоторые советы граничат с бессмысленностью, например, «без промедления прилагайте дополнительные усилия, чтобы обеспечить выполнение важных заданий», но в целом книга полезна хотя бы тем, что в ней приводится обзор множества инструментов для разработки бизнес-планов, среди которых начинающий менеджер найдет для себя что-то новое. Честно говоря, я никогда не пользовалась этой книгой. Ведь, если помните, в ней целых 609 страниц! Каждый раз, когда я ее открываю, у меня начинает болеть голова. Я понимаю, что она задумана как справочник, но не могу одолеть даже оглавление, которое при необходимости могло бы подсказать, где что искать.

Рядом с ней на полке стоит другая книга, которая являет собой разительный контраст с первой — «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство». Эта тонкая книжка из 107 страниц (крупный шрифт на малоформатных страницах) написана другим авторитетным консультантом по управлению персоналом Кеном Бланшаром. Она объясняет модель ситуационного лидерства с помощью вымышленного рассказа о предпринимателе, который обратился за советом к известному менеджеру. Эта книга попала ко мне много лет назад, когда я начала проводить тренинги по ситуационному лидерству, в комплекте с другими материалами по теме: плакатом, памяткой, белой бумагой, несколькими компакт-дисками с записью модулей электронного обучения, а также хитроумной картонной штуковиной неизвестного назначения. Модель ситуационного лидерства, которая, вероятно, является самой популярной управленческой моделью и, безусловно, самым раскрученным брендом, основана на теории, разработанной Кеном Бланшаром и Полем Херси. Они шли к ней разными путями, и в итоге каждый создал собственную версию модели ситуационного лидерства.

В модели Бланшара (SLII) выделяются четыре стиля управления: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Выделяют также четыре уровня развития персонала, которые определяются уровнем их компетенции и самоотдачи. Суть модели заключается в том, что выбираемый вами управленческий или лидерский стиль носит ситуационный характер и зависит от способностей и опыта сотрудника. Если сотруднику поручено новое задание, вы применяете директивный стиль и объясняете ему, что нужно делать, а затем пристально следите за выполнением задания. Если сотруднику поручено знакомое задание, но ему не хватает компетентности и он испытывает сомнение и неуверенность в своих силах, вы применяете наставнический стиль, подбадривая исполнителя положительными отзывами и давая ему точные указания. Поддерживающий стиль предполагает, что сотрудник сам принимает решения и выполняет задание, в то время как менеджер оказывает ему содействие и поддержку. Делегирующий стиль предполагает, что сотрудник выполняет задание самостоятельно. Модель используется таким образом: вы встречаетесь с исполнителем и объясняете различные стили взаимоотношений, а затем вместе решаете, какой из них будет оптимальным для данной ситуации. Кроме того, модель предписывает лидеру четко ставить цели, следить за исполнением и обеспечивать обратную связь. У Херси похожая модель, с той лишь разницей, что он оперирует терминами «указание, продажа, участие и делегирование». Когда вы слышите термин «ситуационное лидерство», то, скорее всего, имеется в виду модель SLII, поскольку Херси не так силен в маркетинге, как Ken Blanchard Companies.

В противоположность им Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт, авторы модели, которую описали в вышедшей в 1958 г. книге «Как выбрать модель лидерства», ратуют за выбор одной модели, дабы избежать путаницы и разнородных ожиданий среди подчиненных. Модель включает ряд стилей управления, начиная от автократического и кончая либеральным. Между ними — стили, которые можно охарактеризовать как основанные на убеждении и стремлении помочь, предусматривающие участие персонала и демократичные, Выбор стиля зависит от корпоративной культуры, деловых качеств и ожиданий непосредственных подчиненных, а также от деловых качеств менеджера и его уверенности в себе. Если у менеджера профессиональная компетенция намного выше, чем у его непосредственных подчиненных, то надлежит выбрать автократический стиль. При небольшой разнице в компетенциях лучше выбрать либеральный стиль. Успех менеджера определяется пониманием собственных достоинств и профессиональной компетенции, пониманием нужд и желаний подчиненных, пониманием первоочередных задач в конкретной ситуации и его способностью действовать сообразно обстоятельствам.

Из более поздних работ можно выделить модель лидерства Дэниела Гоулмана, известного также своей концепцией эмоционального интеллекта. Его модель основана на концепции резонанса, т. е. способности проникаться чувствами другого человека и направлять их в позитивное русло. Люди с высоким эмоциональным интеллектом способны находить понимание окружающих. Гоулман считает, что эмоции лидера оказывают влияние на эмоции сотрудников, и выделяет шесть стилей лидерства, способных вызывать у подчиненных резонанс: идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный. Все стили применяются в зависимости от конкретной ситуации, однако два последних носят диктаторский характер и при злоупотреблении могут отрицательно сказаться на организации.