Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Сегодня тейлоризм в целом отвергают, но сама идея того, что бизнес можно контролировать, измерять и оптимизировать свой путь к успеху, жива в современных методах менеджмента. Мы по-прежнему пользуемся мантрами тейлоровского движения за эффективность: «Работать умнее, а не больше», «Добиваться большего с меньшими затратами». Мы по-прежнему верим, что измерения — ключ к управлению. Мы по-прежнему зовем это «научным менеджментом». Но в одном Тейлор, а вслед за ним и многие консультанты по менеджменту, не прав: менеджмент — не наука.

Научные объекты ведут себя в соответствии с законами природы, ибо у них нет воли. Клетки делятся, планеты вращаются вокруг солнц, сода при добавлении кислоты шипит, а металлический слиток меняет форму под воздействием температуры и давления. Ни у одного из этих объектов нет сознания, самосознания, эмоций или чувства юмора. Зато животное царство, частью которого мы все являемся, не перестает удивлять. Кто бы мог подумать, что встречаются пингвины-гомосексуалисты, что бактерии умеют «говорить» на сложных языках или что голуби находят выход из лабиринта? Но научный менеджмент по большей части исходит из того, что люди — это рациональные субъекты, которые будут вести себя согласно установленным правилам. Мы знаем, что люди как индивиды не ведут себя руководствуясь чисто рациональными причинами, и все же предполагаем, что, когда мы собираем вместе множество людей, каким-то образом их иррациональности друг друга нейтрализуют и эти люди ведут себя согласно рациональным формулам. (Сколько людей требуется для превращения иррациональной организации в рациональную?)

Поскольку менеджмент по существу не является наукой, он не дает «ответов» и, особенно, «бизнес-решений». Тем не менее теория менеджмента состоит из множества методологий и готовых решений, обеспечивающих пошаговые инструкции по тому, как стать успешным. В мышление бизнесменов въелось, что следование наработанным методам гарантирует успех. Очень немногие ставят под вопрос эту аксиому. Когда данные показывают, что большинство усилий по реинжинирингу процессов не приносят обещанных результатов, большинство слияний и поглощений оказываются неудачными, а компании с системами материального поощрения топ-менеджерам уступают тем компаниям, где такой системы нет, — руководство, вместо того чтобы усомниться в истинности теории, старается понять, на каком этапе оно ошиблось, дабы попробовать еще раз. Эти методы и решения — модные диеты и чудо-продукты мира бизнеса. Пока руководители компаний не прекратят поиски волшебных решений и «надежных» пошаговых инструкций, компании никогда не выработают здоровый подход к менеджменту. Бизнес не отличается от жизни; он и есть жизнь. Здоровый бизнес требует того же, что здоровый образ жизни. Модные диеты и подробные инструкции не помогают ни в том, ни в другом случае.

Я давно поняла, что намного легче работать заодно с человеческой природой, чем наперекор ей. И, что еще важнее, у вас гораздо больше шансов на успех, если вы работаете в согласии с людьми, а не идете против них. В основе тейлоризма лежала необходимость заставить людей вести себя как машины, поступать наперекор человеческой природе. Менеджеры часто жалуются, что их программа провалилась потому, что работники были недостаточно дисциплинированы, чтобы выполнять их указания. Представители вида, который придумал космические ракеты, Интернет, комиксы и видеоклипы, не приспособлены к тому, чтобы следовать слишком строгим правилам, забыть про эмоции и поступаться своим достоинством в угоду корпоративной политике. Вместо того чтобы применять эти методы к персоналу, пытаясь нивелировать человеческую нестандартность, руководителям нужно использовать их как инструменты, позволяющие использовать преимущества этой самой нестандартности. Вместо того чтобы пытаться изгнать человечность с рабочего места, нам нужно стремиться развивать ее по максимуму. Разница — в осознавании того, что решения, методы и теории — не истина, но чье-то представление о том, как работает этот мир. Мы можем учиться у других людей, чтобы расширить свои горизонты, но необходимо понимать, что велика вероятность того, что какие-то из их идей ошибочны.

Но в этом и вся загвоздка, не так ли? Как отличить хорошие идеи от плохих? Все начинается с того, что вы думаете. Или даже так: все начинается с того, что вы начинаете думать. Хоть я тут и вешаю всех собак на консультантов, вина в наших корпоративных болезнях лежит и на компаниях. Многие компании нанимают консультантов, чтобы те думали за них. Нанимают, чтобы консультанты вырабатывали их стратегии, или реструктурировали их компании, или определяли целесообразность их слияний и поглощений, — в результате люди, которые ничего не знают о вашем бизнесе, принимают самые важные для вашего бизнеса решения. Одним из самых крупных изъянов тейлоризма была попытка отделить мышление от работы. Это наследие Тейлора до сих пор живо в мире бизнеса, где мышление зачастую не поощряется, а выполнение задачи вознаграждается. Если надо выбирать между компьютерной программой, инструкцией или электронной таблицей, которые выдают готовый ответ, и человеческим мнением, многие компании выберут безмозглый вариант.

Изменить наше мышление — одновременно и самая трудная, и самая легкая задача. Я собрала вместе несколько упражнений, которые помогут вам думать не прибегая к услугам консультанта. Смысл этих упражнений в том, чтобы помочь вам думать о вашем бизнесе в ином контексте, вне рамок модных методологий менеджмента и в парадигме формирования здорового образа жизни и здорового стиля ведения бизнеса. Только не забывайте, что это не решения, а только способы помочь вам понять, где мифы, а где реальность.

Мыслительное упражнение № 1

Больше человечности

Если люди — кирпичики любого бизнеса, то все, что помогает людям стать лучше, улучшит и ваш бизнес. В моем представлении организации состоят из четырех элементов — это индивиды; подгруппы и их взаимодействие; вся группа; взаимодействие всей группы с остальным миром. Когда мне нужно определить, поможет или повредит организации новая программа или инициатива, я пользуюсь следующей методичкой. Причем все равно, как называется инициатива, лишь бы она отвечала одному из следующих условий.

Улучшает взаимоотношения. Самых больших успехов в реинжиниринге процессов я добивалась, когда мы улучшали взаимоотношения между различными структурными подразделениями. Первые программы в области реинжиниринга процессов и создания групп качества собирали людей вместе для решения задач и обмена информацией. Самая серьезная проблема с системами управления талантами в том, что они заменяют отношения бумажной работой и рейтингами. Я обнаружила, что по этой же причине проваливаются некоторые попытки внедрить менеджмент знаний: «студентов» обучает не живой учитель, а бездушные бумаги. Всякий раз как у кого-то заводятся в бюджете лишние деньги, которые можно потратить на тренинги, я обычно рекомендую какой-нибудь тренинг по коммуникации. Чем лучше обстоят в вашей организации дела с открытыми и откровенными коммуникациями между всеми уровнями корпоративной иерархии, тем вероятнее, что проблемы и сложные вопросы будут быстро выявляться и быстро решаться. По моему опыту, многие проблемы бизнеса вызваны отсутствием коммуникации, и часто моя подлинная ценность как консультанта заключалась в том, что я служила посыльным между подразделениями или иерархическими уровнями. Надо ли говорить, что это очень дорогостоящий способ общения? Если ваша программа нацелена на улучшение взаимоотношений, вы победитель. Если это попытка заменить человеческие взаимоотношения — ну, флаг вам в руки!