Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Джек Уэлч. Складывается впечатление, что он изо всех сил пытается быть в центре внимания; он удивил всех своими привилегиями после ухода из General Electric; и всякого, кто настаивает на увольнении 10 % работников, я не очень-то жалую в этой книге.

Майкл Эйснер — В прессе широко освещались его многочисленные стычки, в том числе с Джеффри Катценбергом и Майклом Овицем [25] Дж. Катценберг — председатель Совета директоров The Walt Disney Company в 1984–1994 гг. М. Овиц — президент The Walt Disney Company в 1995–1997 гг. .

Журнал Forbes в номере от 9 февраля 2012 г. зачислил Уитман, Фиорину и Эйснера в Зал дурной славы гендиректоров.

Сэм Уолтон, Лу Герстнер, Уоррен Баффетт, Херб Келлехер и Уолт Дисней обычно изображаются прессой хорошими парнями; негативные отзывы о них отсутствуют, что для гендиректоров скорее исключение.

Информацию о Стиве Джобсе я взяла из статьи Уолта Айзексона «Гений Джобса», опубликованной в номере New York Times от 30 октября 2011 г. и из ставшей бестселлером биографии «Стив Джобс». Среди других источников — интервью в телепрограмме «60 минут», краткая биография в изложении Ромейна Мойзескота и веб-сайты, включая Музей корпорации Apple ( www.applemuseum.bott.org).

Сведения о Манфреде Кетсе де Врисе взяты из статьи в Harvard Business Review, которая называлась «Лидерам нужно полечиться у психиатра. Беседа с Манфредом Ф. Р. Кетсом де Врисом» и была опубликована в январском номере за 2004 г., а также из его официального сайта www.ketsdevries.com.

Сведения о Майкле Маккоби почерпнуты из статьи в январском номере Harvard Business Review (2004) «Лидеры-нарциссы: невероятные “за” и неизбежные “против”». Кроме того, в 2007 г. у него вышла книга «Нарциссические лидеры: кто добивается успеха, и кто терпит неудачу» (Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails), но я ее не читала.

Глава 8

Информацию о Фредерике Тейлоре я взяла из его книги «Принципы научного менеджмента» и из книги Мэтью Стюарта «Миф о менеджменте», а также из нескольких статей с веб-сайтов, содержащих биографические сведения: «Фредерик Тейлор и научный менеджмент» www.netmba.com/mgmt/scientific) и «Фредерик Уинслоу Тейлор» ( www.eldritchpress.org/fwt/taylor.html).

Чампи и Хаммер пишут в своей книге «Реинжиниринг корпорации», что 50–70 % усилий по реинжинирингу заканчиваются неудачей. В этом они винят отсутствие знаний и умений и характеризуют реинжиниринг как процесс, сопряженный с высоким риском.

Многие источники упоминают высокую частоту неудавшихся слияний и поглощений. В статье «Большая идея: новые схемы для слияний и поглощений» на веб-сайте Harvard Business Review ( www.hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook/ar/l) говорится о 70–90 % неудач.

Недостатки существующей системы вознаграждений описаны по книге Ходака и результатам исследований Купера, Гулена и Рау. Остальное в этой главе — мои рекомендации.

Вы же не ожидаете, что консультант по менеджменту напишет книгу и не предложит свою систему оценок, правда же? Я подумала, что надо бы суммировать все, что я узнала про менеджмент за десятилетия моей работы, ведь за это время я прочитала тонны книг и исследований по бизнесу. Нужно сразу оговориться, что я не ручаюсь за точность информации, поскольку вряд ли кто-то может ждать от меня знания всех исследований во всех этих областях. Я просто задам направление в надежде, что это будет живой документ. Ой… Простите, сорвалось с языка. Привычка — вторая натура. Позвольте мне поправиться: вы можете найти эту таблицу в Интернете по адресу www.imsorryibrokeyourcompany. com и добавить в нее любое исследование или теорию, какие сочтете нужными.

Правдомер

Окончание табл.

1Проект, запущенный Google в 2009 г. с целью выявить свойства, которыми наиболее успешные менеджеры компании отличаются от менее успешных управленцев.

Хотя менеджмент не является наукой, мы все же можем учиться у науки. Я люблю науку, и я люблю учиться у науки. Главное, что наука может предложить бизнесу, — это не теории, а метод. Цель науки — установление истины. Физика стремится выявить фундаментальные законы, управляющие материальным миром от атомных частиц до галактик. Биология стремится понять жизнь. Химия стремится узнать, как взаимодействуют молекулы. Наука — это не создание законов. Наука — это понимание того, как устроен мир, и изменение формулировки законов на основе новой информации. Многие люди смешивают идеологии с научными теориями. Теории меняются, идеологии — нет. Астрология и креационизм — не науки. Это статические системы верований, которые не стремятся найти основополагающие законы. Они стараются подогнать теории под свои верования.

Наш современный «научный» менеджмент, похоже, тоже не особо стремится найти истину. И хотя большую часть этой книги я посвятила развенчанию популярных методологий, есть один проверенный метод, который следует гораздо чаще использовать в бизнесе, метод, который можно применять для установления истины — научный метод.

Обычно научный метод описывают как четыре этапа, хотя некоторые предпочитают более детальное подразделение, получая в результате шесть или семь этапов. Я буду придерживаться подхода, которому меня учили в начальной школе.

1. Изучить, проанализировать, исследовать и сформулировать проблему

Не знаю, насколько это симптоматично для американской культуры, но мы настолько ориентированы на действие и так рвемся получить решение, что уделяем очень мало времени пониманию проблемы. Первый этап научного метода — формулирование проблемы, а для того чтобы проблему сформулировать, нужно ее понять. То, как вы сформулируете проблему задаст направление для всех последующих действий. Отыскание коренных причин проблем и их устранение может сэкономить уйму времени и денег, избавив от необходимости постоянно бороться с симптомами. Эта привычка бороться с симптомами всегда приводит к новым симптомам, с которыми снова приходится бороться. Потратив немного времени на выяснение «почему» и только потом приступить к этапу «как», в долгосрочной перспективе вы сэкономите немало времени.

Несколько лет назад меня попросили принять участие в мозговом штурме, где представители нескольких структурных подразделений компании решали, как привлечь сотрудников к добровольной общественной работе. Выдвинули ряд креативных идей по работе в сфере связей с общественностью, наметили соответствующие действия. Однако никто не задался вопросом: почему сотрудники не желают подключаться к волонтерской работе? Вместо этого мы, следуя совету консультанта изложить действия в формате «как», работали в неверном направлении. Настоящая причина заключалась в том, что люди думали, будто их привлекают к такой работе потому что считают неважными работниками. Кроме того, многие полагали, что такую деятельность предусмотрели с целью создать новые управленческие должности для административного аппарата. Наш список идей и действий не предполагал изменения такого восприятия. Для решения этой проблемы всего-то и нужно было привлечь к волонтерской работе некоторых топ-менеджеров. Их пример с большой вероятностью вдохновил бы остальных.