Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Что заставляет отлично организованные компании, такие как Pfizer и Gemini, создавать несостоятельные стратегии? Давайте разберем типичный процесс разработки стратегии. Во-первых, примем за данность, что успех корпорации основывается на лидере, вырабатывающем общую концепцию ее развития, которая по определению предсказывает будущее. Как разработать концепцию развития на будущее? Нанимаются консультанты, которые выполняют массу исследований отрасли и тенденций и все это подробно излагают в отчете. Затем консультанты собирают маленькую группу топ-менеджеров и проводят мозговой штурм, чтобы на основе их изысканий выкристаллизовались общая концепция и стратегические цели. В мире стратегии приветствуются, по выражению Джима Коллинза [5] Преподаватель Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, автор книг. , «большие, волосатые, амбициозные цели», например «превращение в компанию номер один или номер два», «создание нового рынка» и «продолжительный рост, темпы которого выражаются двузначными числами». Если уж мечтать, так мечтать по-крупному! Когда концепция развития создана, лидеру нужно убедить остальную организацию в нее поверить, и затем менеджмент следит за тем, чтобы организация предпринимала только те действия, которые соответствуют этой концепции. Компаниям нужно сосредоточить свои ресурсы, следовательно, они не могут тратить ресурсы ни на что, кроме осуществления стратегии.

Подведем итоги. Вот как в настоящее время выглядит выработка и осуществление стратегии.

1. Спрогнозировать будущее.

2. Основываясь на этом прогнозе, сформулировать амбициозную, завышенную цель.

3. Убедить других, более прагматичных людей — тех, которые не принимали участия в формулировании амбициозной, завышенной цели и которым обычно нужна их ежемесячная зарплата — работать над достижением этой цели.

4. Ни над чем иным не работать.

5. Праздновать успех!

Вы смеетесь или плачете? Я хочу сказать, все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Из-за такого образа мышления банкротятся компании и люди теряют работу. Еще смешнее, что Портер, Прахалад, Хамел, Уэлч или BCG или любая другая консалтинговая фирма, занимающаяся разработкой стратегий, — никто не придумывал этот процесс. Это плод коллективного творчества, совокупная сумма рассуждений о стратегии, и в данном случае сумма гораздо, гораздо меньше ее слагаемых. Это явно неправильный способ планировать будущее компании.

Вернемся к началу, к тому, что было до Портера и всех остальных. Основой для разработки корпоративной стратегии являлись военные действия; вот откуда пришел термин «стратегия». Книга Портера полна военных терминов — «война», «оборонительная тактика», «наступательные действия», «ответный удар» и «ударная сила» — и предполагает, что компании нужно разбить конкурента, чтобы победить. Хоть я и не согласна с тем, что корпорациям следует вступать в бой, чтобы добиться успеха, я очень хочу понять, как теория войны могла бы внести вклад в стратегию бизнеса.

В 1980-х в число популярных книг по стратегии входили трактаты о военном искусстве, например «Искусство войны» Сунь-цзы [6] Древнекитайский полководец и военный теоретик, живший в VI–V вв. до н. э. . Меня эта книга не слишком заинтересовала, поскольку это список афоризмов и им больше 2000 лет. Книга, которую я выбрала, чтобы учиться стратегии боя, — воспоминания Улисса Гранта [7] Улисс Грант (1822–1885) — 18-й президент США, главнокомандующий армией Севера во время Гражданской войны. , считающиеся одними из лучших военных мемуаров. Когда Грант описывает сражения Гражданской войны, он очень много времени уделяет характеру местности. В книге огромное количество нарисованных от руки карт боевых действий. Грант скрупулезно изучал поле предстоящего сражения, определяя, где расположить свои войска и как руководить боем. Когда сражение начиналось, о первоначальном плане обычно можно было забыть, но знание обстановки помогало ему выработать новый план. Это плюс внимание к вопросам тыла и снабжения объясняет, как Грант выиграл Гражданскую войну.

Еще один знаменитый генерал-победитель — Дуайт Эйзенхауэр. Я часто цитирую одну из его известных фраз: «При подготовке к сражению я каждый раз обнаруживал, что планы бесполезны, а вот планирование обязательно». Сражения редко проходят по плану. Жизнь тоже. Стоит ли говорить, что и бизнес редко развивается по плану.

Проблема в том, что людей убедили, будто стратегический план — ответ на все вопросы. Однако ценность самого плана крайне мала. Как дают понять наши знаменитые генералы, ценным является планирование. Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость. С таким знанием компаниям легче реагировать на ситуации и распознавать хорошие возможности. Планирование расширяет мышление, следование плану — сужает. И суть разработки стратегии — совершенствовать интеллект, а не заменять его! Усугубляя проблему, большинство компаний используют консультантов для того, чтобы те проводили анализ и строили планы, и все это знание выходит за дверь, когда консультанты закончили свою работу. Вместо понимания ситуации у компании остается 75-страничный документ в PowerPoint, который мало кто прочел, не говоря уж о том, чтоб понять, да и тот документ устаревает почти сразу после выхода из принтера. Есть огромная разница между тем, что вы узнали, проведя недели за аналитической работой, документируя свои находки и формулируя выводы, и тем, что вычитали в отчете.

Целью выработки стратегии должен быть не план. Выработка стратегии — это фактически поиск видения. Поиск видения — не попытка предсказать будущее или создать план, но процесс самопознания. Выработка стратегии должна стать корпоративным процессом самопознания. Поэтому настоящая ценность создания стратегии состоит не в бумажном документе, который после этого остается. Вы даже можете его выкинуть. Настоящая ценность — процесс узнавания и открытия нового.

Целью должна быть не выработка плана, которому следовать, но обретение мудрости, необходимой для правильного реагирования на стремительно меняющийся мир с учетом возможностей компании. Тогда сотрудники, столкнувшись с новыми возможностями, могут отличить хорошие от не очень хороших. Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху. Компании не добиваются успеха, предсказывая будущее и диктуя рынку. Компании добиваются успеха, распознавая хорошие возможности и используя их, особенно когда никто другой этого не делает. Так стали лидерами рынка Microsoft, Apple и Google — не предсказывая будущее, но распознав хорошие возможности и ухватившись за них. По логике вещей выходит, что лучший способ добиться успеха — убедить ваших конкурентов разработать и осуществлять стратегические планы, в то время как вы просто караулите хорошие возможности.