Андрей Парабеллум - Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Рассмотрим пример начисления зарплаты продавцу магазина. В сумме он получает до 20 000 рублей. Вы устанавливаете фиксированную зарплату 15 000 рублей плюс процент за качественное выполнение работы. Эта система позволит продавцу получить за месяц те же 20 000 рублей, однако помимо этого подстегивает интерес сотрудника к работе.

Официально оформить такую систему можно по-разному. Например, фиксированный элемент является зарплатой, переменный – премией.

Соотношение систем оплаты труда зависит от категории сотрудников. Для менеджеров по продажам фиксированная часть должна быть минимальной и соответствовать сумме, покрывающей базовые потребности человека. Для продавца магазина фиксированная часть должна составлять 2/3 от общих продаж, однако данная сумма должна быть недостаточной для нормальной жизни.

Как видите, размер фиксированной части зарплаты зависит от характера работы. Если человек непосредственно влияет на объем продаж, она должна быть минимальной. Работники «пассивных» профессий должны получать большую часть оплаты в виде фиксированной суммы. Так, например, оплата разработчиков программного обеспечения зависит от количества написанных строк кода. За выявленные ошибки на работника налагается штраф. Таким образом, работая хорошо, он получит не 20 000 рублей, а 30 000 рублей, а работая плохо – только 20 000 основного оклада.

Рассмотрим, как определить систему оплаты труда бухгалтера. От чего будет зависеть переменная часть зарплаты? Если задачей учетчика является минимизация налогов, мы говорим ему: «Базовая ставка составляет 6 %. Если вы добьетесь, что мы заплатим 5 % налогов, вы получите дополнительно к зарплате 1/5 часть сэкономленной суммы». За допущенные просчеты сотрудник опять-таки подвергается штрафу.

Вы должны найти соответствующие зависимости для каждой категории работников, занятых у вас на производстве. В этом вам может помочь книга Константина Бакшта «Построение бизнеса услуг».

Еще одной составляющей оплаты труда является бонус. Можно давать такие вознаграждения за целевые достижения. Например, у вас на складе есть избыток некого товара, который нужно продать. Вы вводите дополнительный бонус за его реализацию.

Мы уже говорили, что в любой компании должна быть возможность (или ее видимость) карьерного роста. Это еще одно средство мотивации, связанное с фиксированной составляющей зарплаты.

Такая система действует в армии. Человек, окончив военное училище, приходит на службу лейтенантом. Через определенное время ему присваивается звание старшего лейтенанта, потом – капитана, затем – майора и т. д. Если повезет, он дослужится до полковника.

Подобные системы положительно воспринимаются сотрудниками любой компании. Выстройте в компании иерархию должностей. У вас может быть «помощник дворника», «младший дворник», «старший дворник», «начальник хозяйственного отдела» и т. п. Данный подход дает хорошие результаты. В сетевых компаниях распространена практика присвоения различных званий («бриллиантовый лидер 3 каратов», «бриллиантовый лидер 2 каратов» и т. п.).

Вместо того чтобы платить сотруднику на 10 000 рублей больше, вы можете поднять зарплату на 2000, повысив его до старшего менеджера.

Для этого нужно лишь дописать несколько строк в его трудовой книжке.

Сотрудник горд и доволен. Вы его мотивировали: он теперь не просто менеджер, а старший менеджер, со временем может стать ведущим менеджером, а потом – экспертом, заместителем начальника отдела, руководителем отдела. Когда компания начинает разрастаться, как только появляются подразделения, обязательно внедряйте эту систему.

Такой организационный порядок дает людям повод гордиться занимаемым ими постом и продвижением по службе. Некоторые ради получения благодарности способны на многое. При отсутствии карьерной лестницы сотрудник вообще может забыть, как называется его должность.

Удачным можно считать пример «Макдоналдс». Человек без образования устраивается на работу в «Макдоналдс» уборщиком. Он знает, что через некоторое время станет готовить картофель фри, затем – котлеты и далее с каждым шагом все выше. Он говорит: «Я два года жарил картошку. Теперь меня повысили, я готовлю котлеты. Раньше я занимал должность младшего стажера, а теперь я стажер».

Ваша задача – выстраивать такую структуру. Например, в отделе продаж она представляет собой следующую лестницу:

♦ стажер;

♦ младший менеджер;

♦ менеджер;

♦ старший менеджер.

Стажер получает зарплату 10 000 рублей плюс 3 % с продаж. Младшим менеджером человек становится, если на протяжении трех месяцев объем его продаж составит 150 000 рублей. Как только он становится младшим менеджером, его зарплата повышается на 2000 рублей. Мы ему платим 12 000 рублей плюс 4 % с продаж. Если в течение трех месяцев объем проданного им товара достигает 300 000 рублей, он становится менеджером с зарплатой в 15 000 рублей, премиальный процент увеличивается до 4,5.

Система в розничном сегменте выстраивается таким же образом. Изучите опыт банков. В финансово-кредитных организациях существует четкая иерархия должностей: младший менеджер, старший менеджер, старший специалист и т. д.

Выстраивайте карьерную лестницу. Она является очень действенным инструментом. В сочетании с ним используйте разного рода грамоты и дипломы: «Лучший менеджер», «Лучший работник 2013 года».

У вас появляется очень сильный инструмент давления на сотрудника. Всем известно, чего боятся люди в погонах. Разумеется, быть разжалованными. Они готовы старательно работать, чтобы избежать понижения в должности. Такова психология человека. Все предпочитают работать в компании с иерархической структурой, им нравится занимать в ней более высокое положение.

Вы устанавливаете правило: тот, кто допускает просчеты и перестает выполнять требования, будет понижен в должности. Это повлечет уменьшение оклада и процента. Такая структура хороша тем, что она автоматически дисциплинирует менеджеров. Они получают назначение не навсегда, а только до тех пор, пока демонстрируют высокие показатели.

После разжалования результаты работы сотрудников, как правило, ухудшаются. Вас это не должно пугать. Вы заметили, что работник не соответствует требованиям, поговорили с ним и дали месяц, чтобы он исправился. Если человек не станет работать лучше, увольняете его.

Такой подход избавляет вас от лишних проблем. Вы не увольняете человека, а переводите его на другую позицию. Формально это решение очень легко обосновать. Нужно лишь грамотно оформить перевод с юридической точки зрения.