Андрей Парабеллум - Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Предостерегаем вас от премирования персонала путевками. Совместные поездки сплачивают сотрудников. А сплочение коллектива, как уже говорилось, невыгодно собственнику.

Приведем примеры из практики клиента, которого мы консультировали. Компания занимается страхованием. В отделе продаж работают пять человек. Они выполнили план 29-го числа, но до специального бонуса немного не хватает. Мы с собственником заходим в кабинет и видим, что менеджеры в состоянии цейтнота обзванивают клиентов. Руководитель отдела продаж стоит на столе, держа в руке что-то типа флажка, и почти кричит: «Давайте! Вы можете! Я верю в вас! Звоните! Продавайте!» Коллектив отдела напоминал футбольную команду, которая борется за победу в Лиге чемпионов. Такой подход действительно эффективен: вы вводите элемент игры, и вашим сотрудникам становится интересно.

Вернемся к финансовой мотивации. Само отражение результатов на доске мотивации доставляет сотруднику необъяснимое удовольствие. Вы пробовали записывать дела в ежедневник и в конце дня отмечать те, которые были выполнены? Когда вычеркиваешь запись, возникает приятное ощущение. Вы думаете: «Какой я молодец!»

Еще один элемент мотивации могут использовать те, кто работает с отсрочкой платежа. Мы предлагаем ориентировочную схему. Сроки и проценты могут варьироваться.

Система включает четыре составляющие:

1) 3 % от предоплаты за заказ;

2) 2 % с каждого пришедшего вовремя платежа;

3) 1 % от каждого платежа, пришедшего с опозданием до 10 дней;

4) при задержке оплаты более чем на 10 дней на менеджера налагается взыскание в размере 0,1 % от суммы платежа за каждый день просрочки, но в сумме не более 3 %.

Во-первых, такая система стимулирует сотрудников требовать у клиентов оплату. Менеджеры сопровождают сделку вплоть до получения последнего платежа. Что происходит в противном случае? Работники, получив первый платеж, забывают о клиенте. Если не предусмотрен штраф за просрочку, сотруднику проще совершить новую продажу, чем требовать деньги с клиента-должника.

Мы выстраиваем систему выбивания долгов силами наших же менеджеров. Они заинтересованы, поскольку их личный доход зависит от возврата, и применяют все методы воздействия на клиентов.

Приводим разговор менеджера с должником, который слышали сами: «Оплатите, пожалуйста. Если вы не оплатите, меня оштрафуют на 10 000 рублей. У меня ребенок маленький, мне нужны деньги. Оплатите, пожалуйста». Наказывайте того, от кого зависит эффективность системы. Если виноват бухгалтер, взыскивайте с него (надо правильно определять проценты).

Во-вторых, система стимулирует продавать как можно больше по предоплате. Продав под аванс, менеджеры будут сразу получать максимальную комиссию. Мы провоцируем продавать как можно больше сразу. Ведь это крайне выгодно для собственника.

В-третьих, любое наказание за неоплату клиентом дополнительно мотивирует менеджера доводить дело до конца, а не пытаться компенсировать неудачи новыми продажами.

Сотрудников следует также наказывать за незаполненные документы (отчеты, анкеты и прочее). Менеджеры по продажам, как правило, не любят заполнять карточки клиентов, сведения о результатах встреч, отчеты. Им кажется, что это бесполезная работа. Они говорят: «Мне продавать надо. Я получаю деньги за продажи, а не за заполнение бумажек».

Бесполезно заставлять или уговаривать. Если к концу дня не заполнены все необходимые отчеты за данный период, вознаграждения не начисляются. Этот прием действует безотказно.

Способов нематериальной мотивации довольно много. Нематериальная мотивация нам ничего не стоит, при этом она ценится не меньше (а то и больше), чем деньги.

К инструментам нематериальной мотивации относятся похвала, внимание, благодарность, публичное поощрение, удобное рабочее место, корпоративный автомобиль, дипломы и грамоты, отпуск в удобное времяи другие. Расположим их по степени значимости.

Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками, внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример. Для персонала признание со стороны владельца компании очень важно.

Простая благодарность в виде одного-единственного «спасибо» – очень действенный инструмент. Вы появляетесь в офисе примерно раз в месяц для участия в совещании. Рядовые сотрудники видят вас мельком, и вдруг вы подходите и говорите работнику, например, следующее: «Мне известно, что на прошлой неделе ты общался с клиентом. Он прислал благодарность. Спасибо. Отличная работа!» Такие слова стимулируют работать более упорно. Для сотрудников важен сам факт общения с вами. Они зачастую готовы бороться за внимание руководителя компании. Надо это использовать, естественно, сохраняя дистанцию.

Как еще можно проявить внимание? Организовать ужин с президентом компании. Причем не просто перекус во время обеденного перерыва, а полноценный ужин. Это большой приз.

Если же между вами и вашими подчиненными уже есть большая дистанция и вы пользуетесь у них авторитетом, то ваша заинтересованность (или ее отсутствие) будет серьезной мотивацией. Даже штрафы не понадобятся.

Когда человек делает все правильно, вы его поощряете, уделяете ему больше внимания, чаще даете персональные задания. Вы можете иногда звонить ему напрямую и говорить: «У меня есть ответственное задание. Некому его поручить. Можешь помочь мне? Возьмешься за его выполнение?»

Используйте форму просьбы. Людям нравится выполнять просьбы значимых для них людей. Представьте, что у вас раздается звонок и вам говорят: «Алло. Иван Иванович? Это Владимир Владимирович Путин. В вашем городе возникла одна проблема. Не могли бы вы помочь мне ее решить?» Кто бы отказал президенту России? Многие посчитали бы за честь выполнить его просьбу.

Сотрудники тоже бывают рады, когда к ним напрямую обращается президент компании. Согласитесь, что подобное внимание льстит. О таком звонке долго рассказывают друзьям и знакомым. Используйте это.

Следует давать людям задания, которые им действительно интересны. Все не могут делать одно и то же. Надо разделять сотрудников по способностям и наклонностям. Одни люди привыкли к рутинной работе, другие ее на дух не переносят.