Андрей Парабеллум - Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Вернемся к примеру с тренером. Когда вы приходите к учителю, он вас заставляет работать. В это мгновение вы ненавидите его. Он кажется вам деспотом. Еще бы! Вы уже устали, а он вынуждает вас бежать по беговой дорожке или поднимать штангу. У вас нет сил, вы возмущены и недовольны тренером. Зато потом, когда виден результат, вы его искренне благодарите.

То же самое происходит в отношениях менеджера и подчиненного. Что делает руководитель? Принуждает людей зарабатывать деньги. Он создает такие условия, которые вынуждают персонал трудиться намного больше и упорнее, чем они привыкли. Это дает результаты как сотрудникам, так и собственнику. Компании не нужны люди, которые всегда недовольны и не хотят работать. Зачем вам такие?

Повышение зарплаты не увеличивает лояльность сотрудников, они все равно найдут повод для недовольства. Если вы будете руководить подчиненными малоэффективно, они не достигнут результатов – и у них будет меньше денег. Мы же заставляем их работать хорошо и зарабатывать больше.

Большинство ваших подчиненных вполне способны имитировать бурную деятельность, если вы посещаете их с целью контроля один раз в день.

Как только вы появляетесь, они демонстрируют большую загруженность: стучат по клавиатуре, делают звонки и многое другое. После вашего ухода эти активные движения прекращаются.

Напомним важный принцип управления, известный многие столетия, – если король периодически не снимает головы, голову снимают королю. Почему? Потому что люди начинали испытывать его на прочность, проверяя, не стал ли он менее жестким, нельзя ли добиться от него поблажек или вовсе заменить другим правителем. Ваши сотрудники будут поступать так же: искать ваши слабые места и добиваться для себя поблажек.

Нарушение дисциплины начинается с мелочей, на которые не последовала жесткая реакция: опоздание на 10 минут, несвоевременное выполнение работы. Когда работники видят, что вы уступаете в мелочах, они предпринимают попытки совершить более серьезные проступки.

Если же вы из-за мелочей периодически кого-то публично увольняете, все остальные начинают работать гораздо эффективнее.

У вас должен быть конвейер – кузница кадров. Создать его не так уж сложно.

Ключевая задача состоит в том, чтобы устранить необходимость нанимать профессионалов высокого класса. Создайте возможность брать людей с улицы и быстро их обучать.

Через неделю новичок должен полноценно заменять своего предшественника. Главное – это создание системы управления персоналом. Бизнес следует основывать не на личностях, а на системе заменяемых шестеренок, нужно создавать конвейер.

Некоторые владельцы гордятся тем, что в их компаниях нет текучести кадров. Это не совсем правильно. Скорее всего, у них работают люди, которые уже давно не нацелены на результат, разлагают коллектив и отпугивают клиентов. При этом сами владельцы боятся этих сотрудников.

Наша задача– выстраивать конвейер таким образом, чтобы легко заменить «шестеренку», которая сломается. Наемные работники для собственника – это станки для генерации прибыли. Изучите организационную структуру компании. Образно говоря, это схема с пустыми квадратами, в которые вписаны названия должностей. Например, в квадрат с надписью «менеджер по продажам» вы можете вклеить любую фотографию. Вам все равно, как будет выглядеть этот человек, главное, чтобы он выполнял свои функции. Таков общий принцип. Хотя большая текучесть кадров тоже нежелательна.

Помните анекдот про новоиспеченного пожарного, которого все устраивало в его работе, но как пожар – хоть увольняйся? К сожалению, большинство наших сотрудников именно так и относятся к работе. Вот почему необходим конвейер.

Работая с персоналом, особенно с непроверенным (новичками и фрилансерами), мы предполагаем, что все будет идти не так, как надо. При выполнении стандартных операций можно ожидать стабильных результатов. Когда же мы ставим сотруднику задачу проектного характера, гораздо эффективнее работает модель тотального контроля. В ней заложено несколько планов действий в зависимости от развития событий.

Первый вариант: как действовать, если все идет по плану. Такое случается редко. Второй вариант: если работа будет выполнена досрочно (например, ее сделают не за две недели, а за три дня). Такое тоже случается нечасто. Третий вариант: план не выполняется, необходимо продление сроков. Этот сценарий, к сожалению, наиболее распространенный.

Чаще всего мы переоцениваем людей. Например, даем задание на две недели, а его выполняют два месяца. Всегда следует иметь это в виду. Иными словами, мы ставим задачу так, что даже если она будет осуществлена через два месяца, катастрофы не произойдет.

Дедлайн, который вы определяете для сотрудника, не должен совпадать с крайней датой, когда понадобится результат его работы. Например, результаты расчетов вам нужны через неделю. Вы даете задание работнику выполнить их в этот срок. Скорее всего, по истечении семи дней вы будете неприятно удивлены тем, что работа не закончена, а времени для маневра уже нет.

В этой связи следует упомянуть о модели, предложенной Владимиром Тарасовым. Он проводит отличные тренинги по управлению персоналом. Модель отражает подход к работе наших сограждан. В чем она заключается?

Мы ставим задачу человеку в понедельник и спрашиваем, справится ли он с ней за пять дней. Он отвечает, что этого времени ему будет достаточно. Дав задание, мы предполагаем, что человек станет планомерно выполнять заказ. Так, в первый день он сделает 1/5 часть работы, во второй – 1/5 часть и так равными шагами придет к завершению процесса.

Что будет на самом деле? Получив задание в понедельник, работает ли над ним человек каждый день, равномерно распределив нагрузку? Прежде чем ответить, вспомните свои студенческие годы. Как вы сдавали сессии? Учились ли вы на протяжении всего семестра, чтобы подойти к экзамену подготовленным, или в последние два дня лихорадочно читали учебники и конспекты? Большинство наверняка ответят, что учили всё в последний момент.

Система высшего образования построена по принципу планомерного освоения материала. Однако около 90 % учащихся на это не способны. Такой принцип работы кажется им некомфортным. То же самое происходит и во «взрослой» жизни.

Так, если мы ставим задачу сотруднику в понедельник, первые четыре дня он бездельничает, а в последний день начинает активную трудовую деятельность. При этом работник выполняет задачу на 97 %, откладывает и так и не доделывает до конца.