Андрей Парабеллум - Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Почему так происходит? Когда задача выполнена на 97 %, работник предъявляет результат руководителю и говорит: «Почти все сделано». Управляющий убеждается, что, действительно, осталось лишь 3 % работы. Например, нужно придумать заголовок или подправить верстку документа. Сотрудник искренне верит, что он быстро доделает оставшуюся работу. На самом же деле этот процесс нередко растягивается еще на две недели, потому что он перестал быть интересным. Наверняка вам знакома такая ситуация.

Авральная модель действительно работает, но необходимо соблюдать определенные правила.

Мы сознательно устраиваем сами себе регулярные авралы. Каждую неделю у нас проходит «сессия». И тогда мы достигаем невероятных результатов.

В чем суть наших тренингов «Быстрые результаты», «Пятилетка за два года»? Мы заставляем участников за 10 дней сделать столько, сколько в обычном темпе они осуществляют за полгода. Это действительно возможно благодаря применению аврального принципа.

К сожалению, персонал мы этому обучить не сможем. Его нужно принуждать. Что мы делаем для этого? Устраиваем авралы каждый день.

Каждый день необходимо проводить проверку. Наказывайте тех, кто выбился из графика и не выполняет план. Сотрудников, которые укладываются в сроки или опережают их, следует похвалить или поощрить. После введения тотального контроля результаты резко улучшаются.

Работники не должны быть предоставлены сами себе. В компании с большим штатом собственник не может лично проконтролировать каждого из них. Для этого есть менеджеры среднего звена, руководители отделов и подразделений. Главная их задача – выполнять функции надсмотрщика с кнутом, который постоянно проверяет людей и принуждает их к работе.

В отечественной управленческой модели начальник отдела, держа кнут, сам поедает пряник, то есть работает недобросовестно. Для контроля над менеджерами низшего уровня есть вышестоящий управляющий. Он должен проверять, как начальники следят за исполнительностью своих подчиненных. Над каждым руководителем тоже должен стоять надсмотрщик с кнутом, а над управленцами высшего уровня – собственник.

Владельцу компании самому нужен надсмотрщик, который станет периодически бить его кнутом, потому что мы сами себя тоже жалеем.

Существует управление по KPI – ключевым индикаторам. Мы руководим в соответствии с показателями. Одним из индикаторов является ROI – финансовый коэффициент, учитывающий сумму инвестиций, сделанных в бизнес, а также отдачу от них. Например, вы вложили 1 000 000 рублей. Что вы получили через год? Допустим, в результате было получено 1 300 000 рублей. Соответственно значение индекса положительно, есть рост.

Другой, менее популярный показатель– ROE (return on equity) – возврат на собственный капитал. Это основополагающий показатель бизнеса.Компания обладает имуществом, определенными ресурсами.

Индикатор ROE показывает, насколько эффективно мы его используем для того, чтобы генерировать прибыль.

Например, компания имеет 1 000 000 рублей в активах. ROE показывает, насколько много денег приносит работа с этим капиталом. Допустим, у нас есть в наличии станки стоимостью 1 000 000 рублей. Сколько прибыли ежегодно они генерируют? Такой же расчет проводится в отношении недвижимости.

Возникает вопрос, какие активы имеют небольшие компании? У многих из них нет ни недвижимости, ни оборудования. Что в таком случае является их имуществом? Ответ прост: например, в салоне красоты это люди (мастера), их способности и опыт – так называемая интеллектуальная собственность.

Прибыль генерируют люди. В сервисном бизнесе очень часто применяется модифицированный индикатор ROE – выручка (или прибыль), поделенная на количество людей. Данный показатель свидетельствует о следующем: чем больше сотрудников (чем выше знаменатель), тем менее эффективно работает бизнес.

Результативность деятельности компании в расчете на каждого нового работника повышается только в том случае, когда этот человек вносит большой вклад в прибыль. В противном случае не имеет смысла увеличивать штат. Многие компании «меряются» количеством сотрудников. Это неправильно.

Существует взгляд на неживые предметы, которые мы используем в работе (например, шкаф, чайник, стол, компьютер). Вряд ли вы будете уговаривать молоток: «Ударь как следует. Мне нужно, чтобы этот гвоздь был забит!» Последнего вы тоже не будете упрашивать: «Постарайся, стой ровно». Вы не пытаетесь найти мотивацию для гвоздя. Она ему не нужна, это неодушевленный объект. Вы берете молоток, бьете по шляпке гвоздя и получаете результат.

С другой стороны, контактируя с человеком, с «одушевленным предметом», нужно учитывать, что у него всегда есть свое мнение. Если вы начинаете общаться с людьми так, как будто у них нет собственного взгляда на жизнь («Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Иди и выполняй. Не задавай лишних вопросов»), ваша коммуникация теряет всякий смысл.

Подход, при котором у «одушевленных предметов» требуют выполнения инструкций как у неодушевленных, неэффективен. Люди сопротивляются, бунтуют, уходят. Возмущение и увольнение сами по себе не вредны, опасна непредсказуемость.

С одной стороны, нам вроде бы нужно интересоваться мнением сотрудников и давать объяснения. С другой стороны, существуют обязанности. Вы покупаете у человека определенную функцию, например нанимаете работника, чтобы в течение определенного времени он поднимал руку и кричал: «Свободная касса!»

Сотрудник может рассуждать: «Мне не нравится слово “касса” и не по душе слово “свободная”. Оно в моем лексиконе означает “не связанная никакими ограничениями”. Когда я говорю “свободная касса”, я же не подразумеваю, что она на самом деле свободна, она же не может никуда уйти!»

Работник может быть не согласен с теми заданиями, которые мы ему даем. Но у нас происходит обмен: мы ему платим, а он трудится. Наша потребность в труде не персонифицирована. Нам все равно, кто кричит: «Свободная касса!» – Петя, Маша или Вася. Нужен лишь исполнитель определенных операций.

Он добровольносогласился выполнять эту роль. За это вы ему платите деньги и имеете полное право требовать от него выполнения функций, на осуществление которых он пошел по собственному желанию.