Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.

1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.

Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться → Вы удивлены. Они не знают как?

2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать

быстрее и эффективнее:

• определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;

• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.

3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.

4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация

5. Сотрудники заслуживают времени и денег:

• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;

• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.

1. Специфические обучающие цели.

2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.

Пример:

• назначение сотрудника в команду;

• отслеживание выполнения работы;

• усиление заданий;

• традиционное обучение и т. п.

3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:

• определить контрольные точки.

4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.

Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.

5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.

Аксиома:развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.

Роли:

сотрудников:

• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;

• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:

• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;

• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;

• обеспечить ресурсы и поддержку.

Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:

1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:

• какие позиции вы для них видите;

• какие позиции они хотели бы занимать.

Осуществляется:

• после оценки работ ваших сотрудников;

• совместно.

2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).

Шаг 2.Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.

Главная цель:определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.

3. Определите сегодняшний уровень профессионализма ваших сотрудников:

• проявляют ли руководители групп (отделов) способность контролировать работу подчиненных?

• какие сотрудники имеют наибольший опыт в работе с клиентами?

• достаточно ли сотрудников-наставников?

Если нет:

• развиваем способности имеющихся сотрудников;

• нанимаем новых.

Рассмотрим реализацию устойчивых стереотипов по поводу развития карьеры на примере недавно назначенного руководителя отдела продаж.

Продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?

Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал.

Чтобы сравнить объем и содержание необходимых навыков, рассмотрим, чем отличается роль менеджера по продажам от роли управляющего продажами.

1. Роль менеджераотдела продаж. Задача продавца заключается в службе двум субъектам – потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.

2. Задача менеджеразаключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту – продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.

3. Роли менеджера отдела продаж:

• отбор команды;

• создание команды;

• руководство командой;

• управление командой.

Менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей. Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают.

Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. Среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают его очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс.

Управляющие стараются предвидеть образование вакантных мест в отделе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Чтобы не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма – они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции.