Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Исполнители бывают способные и не очень.

Вся совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы, как мы помним из главы 1, называется активацией. Иными словами, это не только действия руководителя, которые он предпринимает, чтобы побудить подчиненных решать задачу, но и самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:

• надежда на денежное вознаграждение;

• угроза наказания;

• страх совершить ошибку;

• психическое состояние (усталость, раздражение, напряжение и пр.);

• активизирующие внешние факторы;

• соревнование;

• увлеченность и т. д.

X. Хекхаузен исследовал соотношение активации и эффективности при решении задач разной сложности.

То, что он получил, позволяет пролить свет на некоторые вопросы руководителей.

В частности, оказывается, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной – гораздо менее мощная.

Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что сотрудник начинает переключаться с решения задачи на собственные переживания (страхи, опасения или, напротив, предвкушение радости, успеха и пр.).

Теперь исполнители.

Допустим, у нас есть два исполнителя А и Б и задача средней трудности. При этом для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя Б – трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний, и по интеллекту он уступает исполнителю А.

Предоставив им решать задачу, мы получим: уровень максимальной эффективности исполнителя Б (менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако исполнитель Б будет даже эффективнее исполнителя А, если уровень активации является для него оптимальным.

Решение:

• не стоит слишком активировать менее способных исполнителей;

• не стоит слишком активировать исполнителей, решающих сложную задачу;

• для каждого исполнителя стоит определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.

Условие второе

Мотивы делятся на осознаваемые и неосознаваемые.

Действия по активизации мотивов также делятся на осознаваемые и неосознаваемые.

Необходимо расширить зону осознанных действий и полученное осознанное «мотивирование» трансформировать в мотивированный менеджмент.

Два вопроса мотивационного менеджмента:

• к чему побуждать?

• как побуждать?

Если ответ на второй вопрос мы пытаемся искать едва ли не с самой первой строчки этой книги, то ответ на вопрос «к чему?» кажется очевидным. К результату! Однако было бы так просто, не было б так заманчиво.

В бизнес-психологии выделяют три вида направленности (приложение 3): на себя, на других людей, на задачу. Призывы многих опытных руководителей работать «на результат», очевидно, и подразумевают направленность исполнителей на задачу. Возникает вопрос: а сам руководитель какую имеет направленность? Хорошо бы, чтобы при всей ориентации на задачу, начальник имел еще и направленность на других людей. Но на этом все не заканчивается. Направленность на задачу тоже не однородна.

М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии.

Телическое состояние характеризуется ориентацией на существенную конечную цель.

Парателическое состояние, напротив, выражается ориентацией на некие аспекты деятельности и связанные с этим ощущения, т. е. на процесс.

Для того, чтобы определить, какая направленность у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-нибудь дело, которым вы уже некоторое время занимаетесь или хотите заняться. Нужно спросить себя: хочется ли мне, чтобы сейчас результат этих действий был достигнут, или мне хочется пройти весь процесс выполнения этого дела? К примеру, хочется ли вам, чтобы в этой книге была перевернута последняя страница, вы получили новую информацию, знания, ощущения? Или вам хотелось бы «пройти» все описанное здесь, переживая определенные ситуации и проигрывая решения?

Предполагается, что переключение с одного состояния на другое происходит непроизвольно и не подвержено сознательному контролю. При этом если человек чаще оказывается в телическом состоянии, его можно назвать теликом, если в парателическом – парателиком.

Телики делятся еще на две категории.

Сотрудник, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи.

Исполнители с преобладанием «надежды на успех» предпочитают задачи средней трудности.

Другие же, с преобладанием мотива «избегания неудачи», предпочитают задачи либо с очень высокой, либо с очень низкой степенью сложности. Неудачи при решении очень сложных задач в таком случае не воспринимаются как некомпетентность, а в решении простых задач неуспех сведен к минимуму.

Решение:

• не стоит стимулировать настроенного на «победу» исполнителя для решения очень трудной или элементарной задачи. Это вызывает скуку и отрицательно скажется на результате. Но: неудачи мобилизуют таких сотрудников больше, чем успех;

• не стоит скрывать от исполнителя с «боязнью неудачи» угрозу этой неудачи. Он попытается вовсе уклониться от выполнения такой задачи. Их мобилизует личный успех, а неудачи тормозят деятельность;

• не стоит вдохновлять теликов «верой в светлое будущее», как и заменять парателикам удовольствие от процесса реалистичной и конкретной целью.

Условие третье(Основа – типология К. Юнга)

• Человек черпает энергию из внешнего мира (людей, вещей) или из своего внутреннего (мнений, эмоций, впечатлений). В первом случае он экстраверт – легко знакомится с людьми, дружелюбен, общителен, открыто выражает свои эмоции, нуждается во взаимоотношениях, действует, затем размышляет. Во втором – он интроверт, и тогда он скорее замкнут, закрыт, сосредоточен, скрывает свои эмоции, остро нуждается в личном пространстве.

• Человек собирает информацию. И здесь можно также увидеть два типа. Первый – сенсорный – прислушивается к фактам, данным поступающей информации, для него важны закономерности, он любит определенные измеримые вещи, он конкретен и практичен. Второй тип – интуитивный. Он, напротив, учитывает возможные общие модели, перспективы, для него важны концептуальность, вдохновение, фантазия.

• Человек решает проблемы. Опять выделим два противоположных типа – мыслительный и чувствующий. «Мыслители» принимают решения, руководствуясь логикой, объективными законами, схемами. Их выводы четки, структурированы, построены на анализе. Они решают головой. Люди же чувствующего типа решают сердцем. Они мало интересуются конкретными фактами, они руководствуются личным убеждением, и их главный аргумент – «может быть», «мне так кажется».