Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям

Значит ли это, что я стал бездельником? Нет. Я в большом количестве провожу семинары и тренинги по всей России и за рубежом. Никто лучше меня не передаст мой опыт. Поэтому пока у меня есть время и силы это делать – я буду это делать. Хотя в моей команде сейчас более 30 экспертов и бизнес-тренеров. И они все вместе проводят в десятки раз больше тренингов, чем я. Я пишу книги и статьи, участвую в передачах на телевидении, занимаюсь стратегическим развитием бизнеса. А также серьезно занимаюсь инвестициями и часто хожу на различные семинары и тренинги.

При этом в своем головном офисе в Москве я появляюсь по вопросам управления бизнесом в среднем раз в месяц. И не на полный день. В моих региональных бизнесах – раз в 3–6 месяцев на несколько часов. Зато и за рубежом я отдыхаю в среднем раз в месяц. За моими плечами – более сотни «загранок». Читаю по 10–15 книг в месяц, смотрю много фильмов, хожу в театры и музеи, гуляю с детьми… Как видите, многое можно успеть, если не погрязнуть в управленческой текучке!

Чтобы двигать дело вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но таких результатов невозможно достичь без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты полностью уверен в успехе. И получить результат, который все считали совершенно невозможным. В том числе и ты сам.

ПРИМЕР

Для одного из наших Заказчиков мы построили сразу три отдела продаж в трех различных регионах. Компания занимается изготовлением металлочерепицы. Изначально производство базировалось в Пензе, где Компания была признанным лидером рынка.

Цели развития у этой Компании были простыми: увеличивать обороты на 100 % в год ежегодно. При сохранении (или увеличении) нормы прибыли.

Через несколько лет пензенский рынок стал для Компании узок и тесен. Тогда было принято решение создать торговые представительства в соседних регионах. Начали с Саранска и Саратова. Создали торговые представительства, работающие по той же схеме, что и в Пензе. И скоро поняли, что так дело не пойдет.

В Пензе продажи шли по пассивной схеме, в основном на входящем потоке. Определенный процент от оборота отдавался на рекламу. Объем рекламы ежемесячно был весьма значительным. Поток звонков и визитов Клиентов в Компанию не иссякал, продажи шли хорошо.

В Саратове и Саранске попытались работать так же. Отстроили роскошные салоны в центре. Не пожалели сил и денег, чтобы эти салоны хорошо оборудовать и обставить. Выделили средний бюджет на рекламу, запустили ее. В результате звонков потенциальных Клиентов мало, визитов – еще меньше.

Почему? Дело в том, что в Пензе Компания с самого начала была лидером рынка. Большинство Клиентов привыкли к тому, что за металлочерепицей нужно обращаться именно туда.

А в Саранске и Саратове имя этой Компании на рынке было новым. До ее прихода рынок уже успел сформироваться. Объем рекламы был сравним с объемом рекламы конкурентов. Которые размещали ее много лет и все эти годы нарабатывали репутацию. Что же касается роскошных салонов, то эта роскошь бесполезна, пока в салон не пришел Клиент.

В этой ситуации владельцы бизнеса поняли, что нужно строить продажи по-другому – по технологии активных корпоративных продаж. Опыта у них не было. Тут в руки одному из собственников попала моя книга «Построение отдела продаж». Через нее они на нас и вышли.

Условия сотрудничества были следующими. Продолжительность – год. Из них активная фаза построения отделов продаж – пять месяцев. Первым составом отделы укомплектовывались к марту и выводились на полную интенсивность работы к апрелю-маю. Оставшиеся семь месяцев отделы продаж планировалось сопровождать. Регулярно обучать их сотрудников. И проводить текущий аудит их работы с последующей корректировкой.

График оплаты по контракту был расписан в виде ежемесячных платежей. Более высоких на этапе активного строительства отделов продаж и понижающихся на этапе текущего сопровождения.

Дополнительно был предусмотрен бонус – от достижения уровня продаж сверх заранее установленных планов. Соответственно в приложении к договору были прописаны эти самые планы продаж на год в разбивке по месяцам.

Когда мы согласовывали приложение, я этими планами был, мягко говоря, очень удивлен. Кажется, на тот момент (а дело было зимой) никто не верил в их реалистичность. В том числе собственники бизнеса, которые эти планы устанавливали. По тому, как они уговаривали себя в их достижимости, сразу было видно: планы нереальные.

В этом убеждении мы все пребывали до апреля включительно. В мае у нас зародились подозрения, что планы все-таки могут быть выполнены. В июне накопительный план продаж с начала года впервые был перевыполнен. К концу года суммарное перевыполнение планов превысило 20 %.

Одно скажу наверняка: если бы мы не выкладывались полностью ради выполнения планов, которые считали нереальными, мы бы ни за что не вышли на такие продажи.

Мы определили, каких результатов вы можете ждать, если построите профессиональную систему продаж. Поговорили мы и о тех планах продаж, которые можно выполнять с помощью такой системы. Теперь нам нужно обсудить еще один план: как выстроить такую систему. Итак, мы подошли к генеральному плану построения системы продаж.

Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее построить?

Чтобы ее построить, необходимо и достаточно всего три компонента.

– Кадры,отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

– Технологии и стандарты продаж– до 27 видов документов, включая приказ об оплате труда. Эти документы перечислены в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 7 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). В большинстве Компаний из этого списка – не более 2–5 документов. А потом руководители этих Компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

– Управление продажами.Это не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники Вашей Компании – руководители продаж. Вот их четыре основные функции:

• административное руководство отделом продаж.Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению 10 (см. главу 6 «Управление боевой командой продаж» книги «Построение отдела продаж»). Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системы продаж. В обычных Компаниях случайно проводятся 1–2 из этих 10 мероприятий. А потом удивляются – почему продажи не идут;