Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям

• Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы организуем еще один конкурс. Запишите себе необходимую частоту конкурсов:

• когда команда не устраивает Вас ни по количеству, ни по качеству – конкурсы проводятся два раза в три месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – четыре конкурсных отбора за три месяца;

• когда команда Вас устраивает по количеству, но не по качеству – конкурс проводится один раз в два месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам;

• когда команда Вас устраивает и по количеству, и по качеству – конкурс проводится один раз в три месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в Вашей команде сильнее тех, кто пришел на конкурс, то не берете никого. А если пришли люди сильнее, чем слабейшие в Вашей команде? Вы не можете быть в этом уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если Вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают Вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в Вашей Компании.

• Итак: проводятся конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но, кроме этого, не реже одного раза в месяц (а может быть, и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.

• На этой контрольно-отчетной встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с Клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости.

• После этого бойцов отправляют обратно «в поле». А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. По результатам даются новые рекомендации по усилению продаж – свои для каждого момента работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж проект еще и контролируется.

Развитие системы продаж можно сравнить с выращиванием деревца. Если Вы в нужное время будете поливать его, подрезать и вносить удобрения, деревце будет расти быстро. И вырастет сильным и здоровым.

Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3–4 месяцев?

• Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.

• Все сотрудники, работающие с Клиентами в Вашей Компании, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших у Вас сотрудников.

• Стандарты и технологии продаж будут внедрены в Ваш бизнес, скорректированы под Вашу специфику – и будут использоваться.

• Будет запущено регулярное, жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.

• Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж более не будут Вам угрожать.

• Активная работа с Клиентами Ваших новых сотрудников начнется уже в 1–2-ю неделю их работы. То есть в конце первого или в начале второго месяца проекта.

Будут ли в течение этих 3–4 месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

Честно? Не факт. Еще раз положа руку на сердце спросим себя: способны ли они продавать? Неспособны. Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы с Вашей спецификой. А если у них в первые 2–3 месяца не будет продаж, они, по всей вероятности, разбегутся. Что же делать?

Давайте подумаем, на что все-таки способны Ваши новые сотрудники. О, это очень ценные люди! Мы их условно называем «ноги» – за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных Клиентов они могут выбрать 30–40 реальных. Из них – пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать Клиентам Вашу информацию, подготовить все для финальных переговоров.

Но вот проводить финальные переговоры должны Вы. Или другие опытные коммерсанты и руководители продаж Вашей команды. А при продаже технически сложных товаров/услуг/ проектов – еще и ведущие технические специалисты и эксперты Вашей команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем « дожимом». Это та часть работы в нашем сотрудничестве, которая целиком и полностью зависит от Вас.

В целом построение системы продаж в большей степени зависит от экспертов нашей Компании. А быстрый вывод ее на дополнительные продажи – от Ваших усилий и усилий Ваших ключевых сотрудников. И прежде всего – от «дожимов».Хотя в определенной степени мы можем помочь Вам и здесь.

Целей у таких совместных переговоров три.

• Дать почувствовать новым сотрудникам «вкус крови» – вкус первых заработанных денег.

• На практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.

• Научить их своим личным примером, как именно делать продажи и «дожимать» сделки.

После нескольких (в среднем трех) таких совместных «дожимов» Ваши новые сотрудники могут начать «дожимать» сделки сами. При этом они просто копируют Вас – или других опытных коммерсантов Вашей команды. И делают на переговорах с Клиентами в точности то, что делали Вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников Вашей команды на самостоятельные продажи.

После этих 3–4 месяцев сотрудничества с нами Вы должны:

• соблюдать правила текущей эксплуатации системы продаж – что необходимо для ее быстрого и успешного развития и для защиты от рисков;

• продолжать системное жесткое управление продажами на основе технологий и стандартов;

• продолжать крутить маховик конкурсов (помните – минимум один раз в три месяца!);

• проводить текущие тренинги продаж: внутрикорпоративные – не реже одного раза в две недели/один месяц; профессиональные двухдневные – не реже одного раза в 3–6 месяцев.

И тогда ориентировочно через 9–12 месяцев с начала работы вы получите нужный вам результат – профессиональную систему продаж, вышедшую на полную продажную мощность.

Есть еще один вопрос, который Вам наверняка хотелось бы задать: «А какие гарантии вы можете нам предоставить?»

В самом этом вопросе есть подвох. Любой предприниматель получает доходы именно потому, что принимает на себя риск. Нет риска – нет доходов. Предприниматель не может избежать риска, он может только им управлять.