Павел Анненков - Ошибки на миллион долларов

И я продолжаю наблюдать предпринимателей, которые создавали не системные компании, но на бешено растущих рынках и в результате очень хорошо зарабатывали.

Работать и развивать новый бизнес проще на растущих рынках. Растущий рынок нивелирует ваши ошибки и просчеты и позволяет быстро получить значительную прибыль.

Масштабировать свой бизнес – это одна из самых сложных и интересных задач предпринимателя.

Итак, вы запустили свой бизнес.

Пройдены первые препятствия, найдены первые сотрудники, появились первые клиенты. Иногда предпринимателю кажется на этом этапе, что бизнес уже состоялся. Но теперь начинается самое сложное и интересное. Вам надо масштабировать бизнес – превратиться в компанию, которая делает не 100 продаж в месяц, а 1000 продаж.

Цифры я взял условные. У каждой компании свои показатели, и их количество относительно. Это может быть количество зарегистрированных пользователей, количество платных подписчиков на ваш сервис, количество фактических продаж товара и отгрузок. Главное – надо тиражировать сделки и управлять их ростом. То есть масштабировать бизнес.

Есть несколько основных способов масштабирования бизнеса. Рассмотрим три самых распространенных.

Самый первый– это открытие филиалов своей компании и новых торговых точек в других районах и городах. Речь идет о любом успешном ретейле. Например, супермаркеты или салоны связи.

Второй вариант– продажа франшизы на свою услугу или товар. Если говорить про франшизу услуг, то примером может быть сеть «Бэби-клуб». Сегодня почти 200 клубов раннего развития работают в разных регионах развития. Все они подчиняются единой системе правил работы с детьми и родителями, обучают и развивают малышей по программам, составленным франшизи. Пример успешной товарной франшизы в России – компания «Мастербордюр». Компания предлагает франшизу на продажу каменных бордюров и садовых дорожек.

«Бэби-клуб»

В 2000 году Евгения Белонощенко открыла свой первый клуб раннего развития детей в Самаре. Ее родителям было стыдно рассказывать знакомым, что после экономической академии дочка ползает с детьми по ковру и собирает слова из кубиков. Родители рассчитывали, что дочь, поработав у них в строительной фирме и окончив аудиторские курсы, возглавит собственное аудиторское агентство. Вопреки их ожиданиям, Женю больше интересовали идеи осознанного интеллектуального воспитания Масару Ибуки из его книги «После трех уже поздно» и кубики Николая Зайцева.

Спустя всего месяц после семинара Зайцева заработал первый клуб Жени. Она не воспринимала поначалу свое увлечение как бизнес. Совсем другой подход к делу был у ее мужа. Юрий Белонощенко – финансист, 9 лет проработавший в «Тройке Диалог», бывший партнер «Тройки», сейчас работает в УК «УралСиб». Юрий стал стратегом компании. Под его управлением «Бэби-клуб» превратился в успешного франшизи.

Под руководством Артемия Лебедева разработали фирменный стиль клуба. Создали методический центр и подробнейшим образом расписали концепцию бизнеса, методики обучения на пять лет – клубы рассчитаны на детей от восьми месяцев до шести лет. В описании бизнес-процессов помогали консультанты по франчайзингу. В 2009 году проект стартовал.

Сегодня в сети «Бэби-клуб» больше ста клубов по всей стране. На возврат инвестиций при таком раскладе можно рассчитывать через 2–3 года.

Третий вариант– органический рост бизнеса за счет привлечения новых клиентов в существующую компанию.

Такое развитие подразумевает рост числа сотрудников пропорционально числу заказов. Примером тому может служить развитие бизнеса моей светотехнической компании «Тринова». Компания работает на большом по размерам и растущем рынке. Сейчас потенциальный размер рынка, куда можно вырасти, в разы превышает объемы заказов компании. За семь лет работы компания из четырех человек выросла в компанию с более чем пятьюдесятью сотрудниками. Пропорционально выросли и объемы продаж.

Компания сейчас не набирает персонал. На данный момент мы осознанно пока решили отказаться от дальнейшего роста в количестве людей, а работаем над внутренней эффективностью процессов при росте оборотов.

С моей точки зрения, необходимо строить компанию на рынке, размер которого позволит создать бизнес, который будет приносить устраивающий предпринимателя доход. При плохих обстоятельствах, если работать на уменьшающемся рынке или предоставлять товар или услугу, которые нужны небольшому числу людей, собственник никогда не сможет получать большую прибыль и главное – растить число клиентов.

Примеры тому – множество нишевых интернет-магазинов, которые продают специфический товар. Деревянные игрушки или дизайнерские сумки для ноутбуков при всем их качестве не могут быть нужны миллионам людей. Таким бизнесам особенно тяжело выживать сейчас, поскольку в Интернете возросла стоимость привлечения клиентов. Им приходится конкурировать с сотнями крупных компаний, которые могут платить существенные деньги за привлечение одного клиента, недоступные малому бизнесу.

Гиганты массмаркета возвращают свои вложения за счет объемов. Amazon в Соедининенных Штатах и «Озон» в России, к примеру, «убили» огромное количество мелких интернет-магазинов, предоставив миллионам людей по всему миру доступ к множеству товаров по минимальным ценам.

Если для развития своего бизнеса вы собираетесь привлечь деньги профессиональных инвесторов, то вам нужно начинать строить только масштабируемый бизнес.

Конечно, первое, что будут оценивать потенциальные инвесторы в вашей компании, – это качество людей в команде, которая владеет и управляет бизнесом.

Но второй обязательный вопрос, который вам зададут на встрече инвесторы: «Масштабируется ли ваш бизнес?»

Они никогда не будут вкладывать деньги в компанию, работающую на маленьком рынке без возможности роста.

Теперь перейдем к практике управления ростом компании.

Прежде чем вы начнете «расти», задайте себе вопрос: «Отлажены ли в компании все процессы даже при таком небольшом объеме продаж?» «Если вы сейчас не можете быстро обработать заказ, принять оплату и отгрузить товар пяти клиентам в день, то в случае 20–30 клиентов вы потонете в хаосе. Решать управленческие задачи легче на маленьких объемах. Потратьте время на то, чтобы все процессы работали, как швейцарский часовой механизм, а затем приступайте к масштабированию.

При этом крайне важно разработать новую финансовую модель роста, а для этого надо знать все текущие цифры своего бизнеса:

• стоимость привлечения одного клиента;

• прибыль со сделки;