Алексей Рязанцев - Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

2.9. Скидочная политика. Здесь подробно расписаны как, от каких объемов и каким клиентам делаются скидки. Как их правильно предлагать клиентам, которые покупают у вас впервые, и тем, кто работает с вами давно. Как вести себя с клиентами, которые однажды выбрали крупную сделку, а потом захотели по таким же ценам получать остальные. Полностью описана скидочная политика – все варианты, как давать и не давать скидки. Внедрение такого стандарта позволяет ограничить скидки, которые менеджеры могут давать на свое усмотрение. Часто они считают, что сумма договора или цена товара велика, опираясь на свои доходы и собственное понятие «дорого». Поэтому сразу предлагают скидку, хотя ее еще не попросили. Да, бывают крупные клиенты, для которых нужны специальные условия. В этом случае менеджер обязан согласовать скидку с руководителем или генеральным директором.

3. Клиенты.

Описывается основная информация о ваших клиентах: кто они, что это за компании, какого профиля, также проводится классификация клиентов по определенным параметрам.

3.1 Классификация клиентов. Как правило, проводится ABCD-сегментация – разделение клиентов на четыре типа:

• крупныеклиенты, которые приносят большую часть прибыли компании. Как правило, их не более 20 %, но они дают 80 % прибыли. Это ключевые клиенты, на которых держится бизнес. Важно, чтобы информация о них была максимально прописана: как они пришли, как начиналась работа, какие профили деятельности и товары интересуют, почему пришли и т. д.;

• средниеклиенты – это основная масса клиентов в вашем бизнесе. Как правило, количественно бо́льшая. Их нужно развивать и стараться вырастить до группы А;

• мелкиеклиенты, которые делают разовые сделки и выбирают очень небольшие объемы. Их потенциально можно развить до уровня В. Желательно снизить издержки на коммуникацию с ними, например работать в автоматическом режиме, через интернет-магазин;

• разовыеклиенты, которые выбирают небольшие объемы и у которых нет перспективы вырасти до категории В. Часто затраты на работу менеджера, склада, логистики и т. п. превышают прибыль, получаемую от таких клиентов.

Если компания продает оптом стройматериалы, ей незачем продавать их физическим лицам, которые делают ремонт в квартире, так как развить частного клиента до серьезных объемов невозможно. В следующий раз он будет делать ремонт через пять лет.

От работы с такими клиентами нужно отказываться, устанавливая барьеры, например ограничивая минимальный объем закупки. Или передавать их конкурентам – за процент или просто так. Поверьте, они будут очень рады! К тому же это шанс наладить партнерские отношения.

У компании IKEA была опция, которая работала несколько лет: можно было сделать крупный заказ через Интернет, даже если требовалось много мелких товаров. Менеджер распечатывал заказ в магазине и собирал его, а заказчик приезжал на большой грузовой машине и забирал укомплектованный заказ, состоявший порой из нескольких сотен наименований. В итоге IKEA отказалась от данной опции, поскольку на такие заказы уходило огромное количество времени менеджера (порой нужно было идти через весь в магазин за одной ложкой) плюс времени упаковщиков, водителя погрузчика и т. д. На большие заказы клиенты еще и скидку получали! IKEA посчитала, что работает в минус, и отказалась от опции.

3.2. Кто не наши клиенты.Здесь описывается, с кем вы работать не можете. Например, с тем, для кого ваш товар (услуги) слишком дорогие, потому что у вас премиум-сегмент рынка. Ведь если вы продаете «Мерседесы», люди, которые приходят с фразой: «Дорого!», явно не ваши. Или вы можете не работать с теми, кому нужны сжатые сроки либо очень быстрая покупка. А вы не делаете быстро, потому что у вас долгий цикл закупки или производства.

3.3 С кем вы не хотите работатьЭто уже больше нравственный момент. Например, мы не работаем с производственными компаниями, бюджетными организациями и с производителями алкогольной и табачной продукции.

3.4. Точки касания клиентов.Здесь прописываются входящие обращения: по телефону, в офис и т. п., а также исходящие касания: звонки, электронные письма, СМС, direct mail («живые письма»), встречи в офисе и на территории клиента, конференции, семинары и т. д.

3.5 Каналы привлечения клиентов.В этом пункте прописываются маркетинговые каналы: каналы, по которым привлекаются клиенты, партнеры. Здесь важно указать их эффективность. Чтобы менеджерам было понятно, как лучше всего закрывать клиентов на продажу и использовать синергию нескольких каналов.

3.6 Пропорции типов клиентов в портфеле менеджераВ зависимости от модели отдела продаж у менеджера могут быть клиенты из нескольких групп, например три клиента из группы А, 16 – из группы В и 12 – из С. В этом пункте нужно описать типы и пропорции клиентов, которые есть в портфеле менеджера соответствующего отдела, плюс распределение времени между группами клиентов.

3.7 Типовые коммерческие предложенияЗдесь собраны примеры типовых коммерческих предложений. Написано, как они должны быть составлены и отправлены. Даны основные правила составления эффективных коммерческих предложений.

3.8. Типичные проблемы клиентов.Это очень важный пункт. В нем описывается, какие типичные проблемы есть у клиента на этапе взаимодействия с компанией. Здесь желательно дать полный перечень проблем, которые могут быть у ваших клиентов, а не только те, которые вы решаете с помощью своего продукта или услуги. Например, они не укладываются с производством по срокам или в смету, у них горит заказ. Максимальное количество типовых проблем, которые могут возникнуть у ваших клиентов на этапе сотрудничества с вами.

3.9 Проблемы клиентов, которые мы решаемЗдесь описываются проблемы клиента, которые мы можем решить. И причины, почему мы делаем это хорошо.

3.10 Перечень лиц, принимающих решения (ЛПР).Это люди, с которыми мы связываемся в организации. Здесь все просто: в зависимости от типа компании мы описываем тех, кто принимает решения и с кем надо связываться менеджеру.

4. Организация процесса продаж.

4.1 Бизнес-процессы компанииПодробно описываются процессы продаж, взаимодействия с клиентами, комплектации, сборки, отгрузки и т. д. Как правило, прорисовываются блок-схемы и пошаговые планы по реализации бизнес-процессов.

4.2 Функционал менеджеров по продажам и руководителяотдела продаж. В этом пункте указаны все функции менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж в соответствии с осуществляемой деятельностью. Другими словами, для каждой роли составляется список – что нужно делать.