Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 2. Субъект управления

Изменить результат, то, что на выходе или используемые ресурсы, то, что на входе, мы можем посредством определённой внутренней работы. Как мы осуществляем эту работу, что происходит внутри далеко не очевидно, и представляет собой своеобразный чёрный ящик. Понять механизмы этого черного ящика – самое сложное. Но мы не будем обращать на это внимание и просто постигнем принципы эффективной работы черного ящика, так же просто как ребёнок овладевает речью, не зная насколько это сложно, и не представляя, как потом большинство, став взрослым, мучается, пытаясь выучить иностранный язык.

Вряд ли ты вспомнишь, как учился ходить, но, наверняка, тебе запомнились хотя бы обрывки того, как ты учился ездить на велосипеде или на лыжах. Тебе показывали, как правильно садиться, крутить педали, поворачивать руль. Этому достаточно легко может научить любой учитель. Но никто не научит тебя самому главному, держать равновесие. Это умение необходимо извлечь из себя. Гибкость, как и чувство равновесия, ему нельзя научить, ему можно только научиться, выпустив его изнутри. Если равновесие это условие эффективной ходьбы и езды на велосипеде, затем эффективной деятельности, то гибкость – это условие равновесия. Чем гибче предмет или вещь, тем труднее её сломать.

Гибкость стебля определяет устойчивость растения при колебаниях ветра. Гибкость позвоночника обеспечивает равновесие при ходьбе. Гибкость психологическая – психическое равновесие (уравновешенность, уверенность, устойчивость, спокойствие), фактор эффективной жизни, счастливой, полезной, осмысленной. [11]Одно из важнейших для животных, в том числе и человека, качеств ловкость , физическая или духовная, интеллектуальная, опирается тоже на гибкость, физическую или психологическую. [12]В данном контексте теорию системной гибкости можно рассматривать как альтернативную существующим теорию психологического здоровья, а в более широком смысле как теорию эффективной жизнедеятельности. [13]Вместе с тем она продолжает традиции отечественной психологии в изучении психологических характеристик существенно влияющих на вероятность возникновения нервно-психологических расстройств, особенностей поведения организма в стрессовых ситуациях, [14]межличностных и внутриличностных конфликтах, [15]специфику дезадаптационных процессов, [16]агрессивного и тревожного поведения. [17]

Один из новейших и перспективнейших психологических подходов к человеческой деятельности Нейролингвистическое программирование исходит из четырёх важнейших условий её эффективности, которые представлены так называемой метафорой трехминутного семинара. Согласно этой метафоре, для того чтобы добиться успеха в жизни, необходимы следующие четыре вещи:

○ быть в согласии с собой и миром, то есть признавать то, что существует, не обязательно пытаясь это изменить (РАППОРТ);

○ знать то, чего вы хотите, иметь ясное представление о предполагаемом результате в любой ситуации (РЕЗУЛЬТАТ);

○ быть внимательным и держать свои чувства открытыми для того чтобы заметить, что вы движетесь к результату (ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ);

○ иметь достаточно гибкости, чтобы настойчиво изменять, свои действия до тех пор, пока вы не достигнете того, чего хотите ( ГИБКОСТЬ). [18]

Однако нелперы, указывая на важность гибкости и моделируя поведение гибкого человека, не изучают и не раскрывают в достаточной мере само понятие гибкости. Фактически НЛП ставит перед собой цель – достичь гибкости, мы же намерены объяснить к чему конкретно стремится НЛП. Возможно, нелперы сами обуславливают такое положение дел, называя НЛП наукой, подчёркивают атеоретичность, трудность и (или) намеренный отказ от систематического осмысления накопленного этой школой опыта, что препятствует созданию логических схем, и тем самым затрудняет усвоение знания. [19]

В своей работе мы предлагаем убедиться в существовании теоретического, достаточно простого системного описания основных положений, категорий и принципов и для НЛП.

В конце концов, подходя к определению гибкого стиля управления как наиболее эффективного, мы не претендуем на открытие такового вообще. Методологическую опору мы нашли у многих предшественников. К примеру, Вирджиния Сатир классифицируя стили общения, выделяет так называемый стиль левелинг (другое название – флюидинг, что означает текучесть ). Описывая этот стиль, Сатир фактически использует характеристики, выделяемые нами для гибкого стиля: гармоничность конгруэнтности, свобода, лёгкость, искренность, позитивность, подчёркивает, что человек может пользоваться всем, что в данный момент нужно, лишь бы знал, что делает, и отвечал за это. [20]

Пьюселик описывает гибкое лидерство через адаптивность. Изучая психологические условия эффективности лидерства, он отмечает, что некоторое время критерием эффективности лидерства была техническая экспертиза. Предполагалось, что если ты хочешь быть лидером в какой-то области, то ты должен быть экспертом в этой области, и чем больше у тебя знаний, тем лучший ты лидер. Так что людей обучали быть как можно лучшими экспертами, но оказалось, что такие люди получались не более и не менее эффективными руководителями, чем необученные.

Потом появилась другая идея. С одной стороны были авторитарные лидеры, у которых хорошо получалось, с другой стороны были очень приятные в общении лидеры, и они неплохо делали свое дело. И тогда появилась идея, что демократичные лидеры лучших результатов достигают с наиболее образованным населением, а у диктаторов лучше всего получается работа с необразованными работниками. И разработали школы лидерства, некоторые учили быть приятными в общении лидерами, некоторые учили диктату. Ну и разумеется они дали техническую экспертизу и тем, и другим. И – опять оказалось, что они не лучше и не хуже тех, кого не обучали никакому искусству руководить.

И, в конце концов, психологи начали заниматься кое-чем интересным. Вместо того чтобы выдумывать, они стали исследовать уже эффективных лидеров, просто садились и наблюдали за их работой. Прежде всего, наблюдение показало, что поведение эффективных лидеров не является постоянным, иногда они оказывались диктаторами, иногда были очень милы, они в каждый момент могли принимать самые разные решения. И вскоре наблюдатели перестали наблюдать только за лидерами, но начали наблюдать и за работниками. И стали обнаруживать, что именно поведение работников и особенности ситуации вызывали те или иные реакции лидеров, те или иные стили их поведения, что лидеры принимали свои решения исходя из ситуации, в которой они оказались. То есть эффективные менеджеры отличались способностью разнообразно и в разной степени изменять своё поведение в соответствии с изменениями ситуации.

Читать дальше