Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Высший уровень управления в этом случае выполняет свою специфичную роль. Его задача не отбирать тупо часть результата, а регулировать соответствие целей и результатов в целях повышения эффективности за эту часть. Чем больше директор крадёт, тем интенсивнее вмешательство государства. Чем меньше крадёт, тем меньше регулирование сверху. Чем лучше живёт работяга, чем больше благ получает при достаточной результативности, тем больше свободы у менеджера, но право определять изменение цели более высокое руководство оставляет за собой.

Государству остаётся задача адекватной, оптимальной оценки эффективности. Чем больше эффективность, тем меньше регулирование свыше. Это не панацея, но направление поиска решений. Вывод, что делать, сам напрашивается, когда понимаешь, что чем умнее менеджер, тем меньше ему должно мешать государство. Капица в своих воспоминаниях так прямо и говорил, что управление – это когда умным людям не мешают выполнять свою работу. Это положение в той или иной степени согласуется с концепциями ситуативной модели управления Фидлера, Херси и Бланшар, утверждающих, что чем выше уровень развитие коллектива, организации тем эффективнее мягкие формы управления.

Вывод:хочешь иметь рентабельное производство, относись к нему как умный и бережливый хозяин, а не как временщик. Хочешь, чтобы твои подчинённые тоже были эффективными, сделай так, чтобы каждый на своём месте чувствовал себя хозяином. Остаётся изучить психологию хозяина, чтобы уметь её формировать у себя и других. Об этом во втором разделе.

Искусство политики – это искусство делать так, чтобы каждому было выгодно быть добродетельным.

Учитывая вышесказанное можно понять причины неэффективности производства без частной собственности. Появляется частная собственность, эффективность начинает расти. Да, в Союзе мы были достигли как бы больших результатов, но при этом просрали свои ресурсы (в первую очередь самые важные, перспективные и определяющие – людские), ходили по уши в экологически чистом удобрении и поэтому были добрыми, но воняли.

Обобщив теоретические положения эффективного управления, мы можем очень просто определить основные наиболее общие, ошибки менеджмента.

1. Подмена цели задачами. Разрыв желаемого и необходимого.

2. Доведение распоряжения до посредника, а не до исполнителя. Некорректное установление обратной связи.

3. Подмена контроля репрессиями. Подмена поиска и анализа причин и путей отклонений выискиванием виноватых. Контроль необходим для коррекции задач, это не повод для предвзятого мотивирования.

4. «Делегирование» целеполагания объекту управления. Цели менеджера формируются вышестоящей инстанцией.

5. Подмена компетентности компетенцией при подборе персонала, формировании штата и распределении задач.

6. Отдание приоритета опыту в ущерб инновациям. Опыт может оказаться, и часто именно так и бывает, умением оптимально компенсировать и защищать свою неэффективность.

7. Чрезмерное отдаление непосредственного руководителя от коллектива, неоправданное официализирование отношений приводит к утрате лидерских позиций и функций.

8. Подмена пользы выгодой – инвестиционная близорукость.

9. Принятие решения без критериев оценки результата. Сделай то, не знаю что, так, не знаю как, но шоб к утру, мля, было готово.

10. Подмена принципа «организуй совместную деятельность» принципом «разделяй и властвуй».

11. Подмена результата ресурсами объекта управления, перенос цели субъекта с формального результата на неформальный.

12. Приоритет провозглашённых целей в ущерб реальным или наоборот, пренебрежение реальными целями.

13. Принятие решения и распределение задач за пределами компетенции и компетентности.

14. Стандартность, прогнозируемость, типичность влияния, допускающая возможность приспособления и привыкания объекта к воздействию.

15. Усложнение системы деятельности вместо упрощения. Бюрократизация, документизация, имитация и профанация…

16. Планирование результатов без планирования способов их достижения. Отрыв желаний от возможностей.

17. Подмена прогноза планированием.

18. Нереальное определение функций, задач. Ненужные задачи и не выполнимые функции.

Проблема управления:

– наши внутренние качества, настрой отношения могут определять согласованность и совпадение провозглашенных и реальных целей, формальных и неформальных результатов;

– необходимо организовать процесс, ситуацию таким образом, чтобы сформировалось такое отношение к эффективности.

В некотором смысле замкнутый круг.

Что делать с обстоятельствами – дело ответственного выбора каждого индивидуально.

Что делать с собой, со своими внутренними качествами – тема нашей книги. А уже научившись изменяться, научишься изменять.

Ты – начальник отдела, «строишь» своих подчинённых в интересах дисциплины, порядка и регламента, как требуют от тебя руководящие документы. Жестоко, но справедливо наказываешь провинившихся. А на очередном совещании директор поднимает тебя и «парит» во все щели, потому что ты мешаешь своим подчинённым выполнять прямые распоряжения директора, по его мнению более важные чем дисциплина и порядок.

Ты возмущённо не понимаешь, как так, за что бороться, за провозглашённые формальные ценности или за реально необходимый результат. Одним, значит, можно «дисциплину хулиганить», а другим – нет? Да. Пойми это и формируй гибкое отношение к гибким условиям.

Молодой управляющий, проходя период становления, перестраивает отношения в коллективе привилегированного учреждения. Старается, проявляет хватку. А в таком непростом учреждении могут быть непростые люди, с непростыми связями. И когда молодой зажимает гайки, включаются теневые механизмы регулирования со стороны. Он набивает шишки, ерепенится, привлекает внимание к коллективу, а привлечение внимания всегда «чревато боком».

Как определить степень необходимой жёсткости? А никак – не угадаешь, слишком много факторов. Как же быть? А просто. Ищи реальные цели, изменяй свои решения, совершенствуй методы влияния. Опять же, подробно об этом мы будем говорить во втором и третьем разделах.

Цель в производстве определяет тот, кто выше в иерархии власти. Его реальная цель – перекачать твои ресурсы и ресурсы твоих подчинённых к себе. Если поведёшься на провозглашенные цели – будешь набивать шишки, потому что они противоречат возможностям, зачем, – чтобы ты спотыкался, чтобы тебя было за что винить, чтобы держать тебя на коротком поводке. Грубейшее заблуждение думать, что выход – в достижении декларативных целей любым способом. Ты или надорвёшься или заслужишь грамоту. Опытные менеджеры поступают гибко: под цели-иллюзии формируют результат-иллюзию, под реальные цели – реальную прибыль. Тот, кто возмутится тому, что такому учат, пусть лучше позаботится о гармонии своих реальных и формальных правил, принципов, действительных и провозглашенных целей.