Чарльз Пратер - Как создавать инновации

Еще одним примером внедрения в практику желаемых корпоративных ценностей, норм и правил может служить компания R. R. Donnelley & Sons Company. Посмотрим, как они это сделали.

Программы, разработанные в компании R. R. Donnelley & Sons Company, служат хорошей моделью того, как обучение и тренинги могут быть использованы для преобразования организационной культуры. R. R. Donnelley – крупнейшая международная компания в типографской отрасли, занимающая лидерские позиции в обработке, производстве и распространении печатной и цифровой информации для издательского, розничного, промоутерского и ИТ рынков как в США, так и за ее пределами. В компании работают около 41 000 сотрудников в 20 странах мира на пяти континентах. Создать эффективную и устойчивую корпоративную культуру и распространить ее на все подразделения компании, невзирая на временные пояса и национальные границы, – это очень сильный вызов.

Чтобы справиться с такой трудной задачей, в компании создали Центр по развитию эффективности (Performance Development Center) – рабочую группу, которая должна была стать центром преобразования корпоративной культуры. В задачу группы входило развитие лидерских способностей персонала, применение которых привело бы к измеряемым результатам: улучшению корпоративных финансовых показателей, а также профессиональному и личному росту сотрудников. В официальном буклете указывалось, что Центр развивает «новое поколение лидеров, которые смогут отвечать амбициозным целям компании по показателям роста, будут создавать новую энергичную корпоративную культуру, способствующую финансовому успеху, создавать атмосферу, открытую для постоянных улучшений, обеспечивать целостность компании и доверие к ней партнеров и клиентов, поддерживать целеустремленность персонала и разрабатывать стратегическое видение новых рубежей». Очень высокие цели, не так ли?

Для реализации программы в Центре по развитию эффективности разработали «Процесс сертификации специалистов по организационному развитию» (ODPCP – Organization Development Practitioner Certifi cation Process) – программу, которая была нацелена на обучение и аттестацию внутренних консультантов во всех бизнес-единицах. Планировалось, что такие консультанты станут своеобразными «катализаторами» культурной трансформации и структурных улучшений внутри своих бизнес-единиц. Эта программа продолжительностью в шесть недель была разработана совместно с бизнес-школами DePaul University Graduate School of Business и Columbia University Graduate School of Business. Вопросы, которые получили подробное рассмотрение в программе, были следующими: увеличение коэффициента рентабельности активов (ROA), снижение стоимости работ по достижению требуемого качества, повышение уровня удовлетворенности клиентов, повышение заинтересованности сотрудников в работе. Кандидатов на обучение по программе ODPCP просили указать возможные сферы улучшений в их подразделениях, чтобы эксперты Центра по развитию эффективности могли учесть эти особенности при разработке программы подготовки специалиста. Кроме того, участники программы становились членами корпоративного сообщества внутренних консультантов и имели возможность делиться опытом со своими коллегами.

Другая разработанная программа, названная «Открытие» (Discovery), была нацелена на менеджеров по работе с клиентами и сотрудников отделов продаж. Цель программы – создать устойчивую связь между потребностями клиентов и продуктами и услугами компании R. R. Donnelley. Главным звеном программы стал 12-недельный тренировочный учебный курс «Учебный лагерь новобранцев “Открытие”» (Discovery Boot Camp) для клиентских менеджеров. Слушатели курса получали знания и информацию от своих коллег из рабочей группы «Открытие» (Discovery Team), состоявшей из специалистов производственного отдела, клиентского сервиса, маркетинговой службы и других подразделений. «Учебный лагерь» ориентировал клиентских менеджеров на более глубокое изучение бизнеса клиентов за счет установления контактов со специалистами различных служб компании-клиента. Это давало возможность установить «стратегические точки пересечения» между потребностями клиента и продуктами и сервисами R. R. Donnelley.

В качестве графического символа для Центра по развитию эффективности был выбран образ открытой двери – традиционный знак открытости для новых идей, межличностного общения и внимания к нуждам и ожиданиям собственных сотрудников, а также клиентов. Образ открытой двери служил для сотрудников сигналом о том, что им будут предоставлены возможности по улучшению эффективности своей работы и по внесению личного вклада в улучшение показателей работы компании. Открытая дверь приглашала сотрудников к диалогу и максимальному раскрытию своего творческого потенциала.

Такая модель по преобразованию корпоративной культуры сработала потому, что получила поддержку в верхних эшелонах управления компании. Сложные многоступенчатые программы по обучению персонала и программы личностного роста требуют не только выделения финансовых ресурсов. Не менее важна нацеленность на результат и уверенность в правильности выбранного пути – уверенность в том, что отвлечение сотрудников от выполнения ими своих основных обязанностей на несколько дней или даже недель принесет свои плоды в долгосрочной перспективе и текущие затраты с лихвой будут скомпенсированы будущими успехами и победами.

Когда в крупной американской региональной компании, работающей в химической отрасли, проходил аудит удовлетворенности сотрудников свой работой, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему-почасовику, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите мне за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда об этом меня не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира!

Как средство для использования голов сотрудников, а не только их рабочих рук, многие компании разработали организационные механизмы по сбору предложений. Однако очень часто с помощью таких механизмов не удается получить самые яркие и интересные идеи. Почему? Проблема в том, что компании используют неэффективные подходы. Зачастую менеджеры не знают, как быть, когда возникают вопросы: «Нужно ли платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь инициатору идеи?»

Например, компания Detroit Edison, как и большинство других компаний, построила у себя неэффективную систему по сбору предложений от сотрудников (названную в компании «Системой сбора предложений от сотрудников» – Employee Proposal Plan). За один прошедший год было собрано всего 200 предложений от 9 500 сотрудников компании (процент участия составил менее 2 %). Неудовлетворенные такими результатами, руководители компании заменили в 1993 году прежнюю систему на программу, названную без изысков «Инновации». Уже спустя 14 месяцев 17 % сотрудников компании внесли более 3 000 предложений, причем одна треть из них была реализованы на практике, что принесло компании экономию в $16 млн.