Чарльз Пратер - Как создавать инновации

Менеджерам стоит осознать, что свобода для сотрудников находиться вне офиса может привести к появлению новых идей, которые в противном случае никогда бы не увидели свет. Находиться вне офиса может означать дискуссии с конкурентами на отраслевой выставке или переговоры с клиентами на специально организованной встрече. Возможность быть за пределами офисного пространства, а также возможность общаться с теми, кто работает в соседних кабинетах, комнатах и в других подразделениях, может восстановить силы и стимулировать людей. Ослабляя контроль над сотрудниками, компании вводят нормы поведения, которые поддерживают инновационную культуру.

Оглянитесь вокруг, находясь на своем рабочем месте в вашем отделе. Посмотрите внимательно на то, что окружает вас, когда вы находитесь в офисах и помещениях вашей компании. Какие цвета, своеобразные стили, звуки и визуальные образы вы наблюдаете? Будучи наиболее поверхностными элементами организационной культуры, символы тем не менее могут играть весьма значительную роль в укреплении ценностей, норм и правил. Но если они противоречат основным корпоративным ценностям и нормам, то могут препятствовать компании достигнуть своих целей.

Рассмотрим пример. Одна из компаний химической отрасли организовала для своих сотрудников тренинги по техникам креативного мышления и методам управления качеством. Однако сразу после прохождения обучения несколько сотрудников заявили, что они не могут найти мотивацию для применения приобретенных новых навыков. Хотя их руководители были настроены позитивно, сотрудники сказали, что целые дни они окружены истертыми бурыми ковровыми дорожками, коричневой краской на стенах, и на глаза не попадаются ни цветы, ни яркие образцы живописного творчества. Разве такая обстановка может мотивировать? Да никогда!

Недорогие приемы – например, светлая краска для стен, постеры и художественные репродукции в рамках, несколько комнатных растений и деревьев – могут существенно поспособствовать созданию рабочей атмосферы, которая будет являться питательной средой для творчества и инноваций. Конференц-залы или комнаты с круглыми столами, позволяющими участникам дискуссии или встречи расположиться на равных вокруг стола, тоже могут помочь в создании организационного климата, открытого для инноваций. Исследования показывают, что такие малобюджетные приемы могут принести отличные результаты.

Из предыдущих разделов мы узнали, что для создания организационной культуры, открытой для креативного мышления и инициативного поведения, требуется установить корпоративные нормы и правила, которые укрепляют стремление к любознательности, экспериментам и обучению на ошибках. « Запретительную» культуру, которая поощряет людей не делать нерегламентируемые поступки, можно сравнить с « любознательной» культурой, создающей атмосферу поиска позитивных сторон в новых идеях и концепциях.

Чтобы стать более креативной и инновационной, организация должна развивать «любознательную» культуру. Как компании следует двигаться от «запретительной» культуры в сторону «любознательной»? Полезно начать с анализа ошибок, которые компании делают, стараясь стать более креативной (мы рассмотрели эти ошибки в Главе 2), и превратить полученные знания в нечто позитивное. Например, когда рабочая группа решает какую-то проблемную ситуацию, корпоративная культура должна стимулировать следующие действия.

• Получить уверенность в том, что выявлена действительная проблема. Когда практика поиска истинной проблемы становится действующей культурной нормой, инициаторы задачи никогда не останавливаются на ее самой первой формулировке. Напротив, они будут задаваться вопросами: «Как еще мы можем сформулировать проблему?», «В чем заключается корень проблемы?» Кто-нибудь поставит вопрос следующим образом: «А будет ли правильным, если мы…?»

• Отложить суждение и анализ идей. Как мы упоминали ранее, образованные люди имеют тенденцию сразу делать выводы – как правило, негативные – о том, что какой-то аспект окажется неработоспособным. Идеальное правило – задать вопрос «Что в этой идее правильного и полезного?» и рассмотреть возможные модификации идеи, отложив критическое суждение.

• Настаивать на нескольких хороших идеях. Участники сессии должны получить несколько потенциальных решений для заданной проблемы, а затем обсуждать преимущества и недостатки каждой из них.

• Найти поддержку идеям в лице топ-менеджера компании. Культурные нормы и правила организации должны поддерживать стремление сотрудников найти поддержку своим идеям в верхних эшелонах управления компании. Такая поддержка будет означать, что «бандиты взяты на поезд» и можно начинать движение к цели, имея бо́льшие шансы на успех.

После того как желаемые корпоративные ценности, нормы и правила определены, нужно внедрить эти элементы в организационную культуру. Компания DuPont поступила следующим образом. Робин Кэрол ( Robin Karol ), менеджер по реструктуризации, рассказывает, что DuPont осуществил перестройку своего бизнеса с помощью структурных процедур.

В компании DuPont обнаружили: для того чтобы поддерживать рабочую среду, поощряющую инновации и высказывание новых идей, нужен бизнес-процесс, в рамках которого новые идеи и концепции быстро достигают стадии зрелости и коммерциализируются в новых продуктах. Была разработана специальная методика для работы с новыми проектами и их последующей коммерциализации, которая получила название PACE – Product and Cycle Time Excellence (Высокое качество продуктов и оптимизация времени проектных циклов – прим. переводчика ).

Эта методика, предложенная консультантами компании Pittiglio, Rabin, Todd and McGrath (Уэстон, США) и подробно описанная в [3], основывалась на организации работы межфункциональных проектных команд и групп разработчиков. В DuPont усовершенствовали методику PACE, распространив ее на более широкий круг инициатив по реструктуризации. Методика PACE позволила компании сократить время проектного цикла в среднем на 40–60 % и улучшить качество и эффективность бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, организованные по PACE, улучшили взаимодействие между различными департаментами, топ-менеджерами и командами разработчиков за счет энергичных коммуникаций во время обсуждений и принятия решений по завершении отдельных этапов. Рабочий настрой, чувство вовлеченности в работу и энтузиазм персонала заметно выросли, что повлекло за собой более активное участие сотрудников в процессе реструктуризации компании в целом. Напомним, что «вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс» является одним из девяти параметров организационного климата.