Чарльз Пратер - Как создавать инновации

Каким образом топ-менеджеры могут формировать устойчивый сигнал о том, что готовность к рискам поддерживается в организации и компания открыта для инноваций? Первое, что нужно сделать – прийти к пониманию того, что разрабатывая и применяя на практике новые идеи и концепции, сотрудники неизбежно будут ошибаться. Поэтому в компании должна появиться философия «ожидания ошибок». Менеджеры должны признавать и уважать процесс «работы над ошибками» и поощрять тех сотрудников и рабочие команды, которые нашли в себе смелость реализовать новые идеи – особенно в тех случаях, когда результат не соответствует ожиданиям. Хорошим шагом в этом направлении может стать добавление знаковых фраз в формулировку корпоративной миссии или видения: «Мы ожидаем от наших сотрудников готовности рисковать для повышения жизнеспособности и благосостояния нашей компании» или «Мы понимаем, что ошибки неизбежны, и ценим уроки, которые можем из них извлечь, а не поиск и наказание виновных».

Разумеется, эти знаковые фразы должны подтверждаться ежедневными событиями в компании, а не быть формальными словами на бумаге. Личный пример в лидерстве играет огромную роль, поэтому топ-менеджеры могут, как первый шаг, рассмотреть свои собственные ошибки и разобраться в уроках, которые можно из них извлечь.

Наконец, менеджеры должны задуматься о том, как изменится исполнение ими задач и поручений, если непосредственный руководитель обратится к ним следующим образом: «Я ожидаю, что вы возьмете на себя все риски, которые считаете разумными. Если дела пойдут не так, как предполагалось, я приму на себя гнев и ярость начальства». Почти все люди, с кем мы говорили, утверждали, что они пошли бы на более высокие риски и не отказались бы от крайних мер, чтобы доказать, что все риски оправдались и привели к благоприятным результатам, так как никто из них не хотел бы терять такого смелого руководителя.

Организационную культуру – совокупность скрытых базовых допущений сотрудников относительно подходящих моделей мышления и поведения – часто сравнивают с клейким составом, который не дает организации распадаться. Организационная культура состоит из многих компонентов. Среди них отметим следующие:

• Ценности – виды деятельности или бизнес-результаты, которые компания считает крайне важными. Ценности могут включать стремление удовлетворить потребителей любыми, даже самыми экстраординарными, способами; постоянное снижение издержек; высокое качество продукта или услуги для уникального рыночного сегмента.

• Нормы и правила – регламенты жизни внутри организации. Культурные нормы и правила проявляются в том, какие сигналы организация посылает своим сотрудникам о том, как они должны работать и взаимодействовать друг с другом.

• Символы – наблюдаемые особенности организационной культуры, которые показывают, какую философию организация поддерживает. Такими символами могут быть физическое размещение оборудования, отделка помещений, фотографии и картины и т. п.

• Другие признаки культуры – письменные или устные выражения и регулярные события, которые образуют особую среду взаимоотношений внутри компании. Такими признаками могут быть принятые в компании убеждения, истории и легенды, повторяемые сотрудниками и клиентами, а также ритуалы – церемонии награждений, корпоративные ритуалы и неформальные объединения сотрудников.

Разумеется, в любой организации различные департаменты могут иметь отличающиеся ценности и нормы, которые присущи только им. В бухгалтерии, например, такие понятия как точность, измеряемость, и контроль могут цениться больше, чем в других отделах. Однако, роль руководителей заключается в том, чтобы направить всех сотрудников в одном генеральном направлении и обеспечить понимание каждым своей роли в процессе деятельности и развития компании. Топ-менеджеры должны помочь персоналу осознать тот факт, что единые ценности, нормы и правила организации влияют на повышение эффективности в гораздо большей степени, чем «локальные» ценности и нормы отдельных отделов. Эту задачу топ-менеджмента мы называем созданием «культурной» синергии .

Чтобы понять как элементы организационной культуры работают вместе, обратимся к модели, изображенной на Рис. 5–1. В центре модели – корпоративное стратегическое видение , которое сформировано руководством компании. Видение включает в себя цель существования организации и миссию: для кого компания работает на рынке, какие продукты и услуги предлагает своим потребителям, а также какими способами продукты и услуги достигают потребителей. Корпоративное видение будет в целом отражено на следующем уровне рассматриваемой модели – на уровне корпоративных ценностей. Наконец, если компания успешно доводит до сведения персонала корпоративные видение и ценности, то они получат свое отражение на «более дальних» уровнях – уровне организационных норм и правил и уровне символов.

Модель на Рис. 5–1 может быть особенно полезна для компаний, которые хотят создать организационную культуру, поощряющую креативное мышление и соответствующее поведение сотрудников. Первым шагом является оценка всех элементов существующей организационной культуры и понимание того, какие сигналы для персонала эти элементы формируют. Рассматриваемая модель помогает выделить уровень элементов организационной культуры, которые при существующем порядке вещей направляют сотрудникам понятные и отчетливые сигналы креативности и инноваций.

Рис. 5–1.Модель организационной культуры: от миссии к символам

Нормы и правила – предписанные для персонала методы работы и взаимодействия – являются уровнем, где организационная культура «входит» в жизнь компании. Через нормы и правила организационная культура «усваивается» компанией и пронизывает все ее подразделения. С какими нормами и правилами сотрудники могут сталкиваться на работе? Рассмотрим несколько примеров.

В одной крупной компании, занятой в производстве электрооборудования, проходило совещание инженерного подразделения, куда был приглашен недавно вышедший на работу в компании сотрудник технического отдела. Так как совещание уже началось, сотрудник, чтобы не беспокоить присутствовавших, осторожно расположился на первом попавшемся ему кресле. Ведущий совещания немедленно прервал свое выступление и отрывисто обратился к вновь вошедшему: «Вы не можете сидеть на этом месте. Это кресло вице-президента».