Чарльз Пратер - Как создавать инновации

После того, как первое возбуждение от предложенной идеи улеглось (несомненно, скандальные идеи заставляют людей смеяться, молчаливо изумляться или вздрагивать от нахлынувших эмоций), группа пришла к выводу, что истинная концепция, заключенная в этой скандальной идее, звучит так: «Давайте предоставим слушателям семинара нечто большее, чем то, за что они заплатили». Группа размышляла некоторое время над идеей, и вскоре другой менеджер предложил следующее: «Давайте выделим одного сотрудника и поставим его в очередь за билетами с 50 % скидкой в киоск на площади Times Square (главный перекресток в Манхэттене, Нью-Йорк, на пересечении улиц Бродвей и 7-ой Авеню – прим. переводчика ), и предложим каждому новому слушателю билет на шоу в Broadway Theater за полцены!» За весь период своего существования эта компания никогда ранее не приходила к таким неожиданным и полезным идеям.

У вас может возникнуть резонный вопрос: в каких случаях следует применять рассмотренные выше техники? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос нет. В различных ситуациях одни техники будут работать лучше, чем другие. Факторами, влияющими на эффективность применения конкретной техники, могут быть следующие: (1) характер проблемы, (2) стиль работы фасилитатора, (3) стили мышления участников сессии и (4) уровень энергии участников. Хорошим вариантом комбинирования триггерных техник может быть следующий. Начните с техники обратных утверждений, перейдите к методу стимулирования ассоциаций, и затем, пройдя через технику генерирования скандальных идей, завершите сессию метафорическим мышлением. На практике, однако, времени чаще всего хватает только для работы с двумя-тремя техниками.

Помните, что для работы с техниками требуется изрядная энергия, поэтому креативные сессии следует начинать, когда участники не находятся в состоянии физического изнеможения или творческой апатии. В противном случае мы придем к ситуации, когда пытаемся въехать на крутую гору с практически пустым баком бензина: если стартовать, то мы не доберемся до вершины, и скорее всего нам придется вернуться в точку, с которой начали.

Природная среда, в которой мы живем, может быть здоровой или вредной. То же можно сказать и об атмосфере, которая окружает нас на работе. Если в организации царит атмосфера недоверия и страха совершить ошибку и преобладает принудительное подчинение, то не стоит ожидать от сотрудников проявления инновационности, даже если руководство организует «тренинги по инновациям» и убеждает персонал «быть инновационными». Многие руководители уверены, что задача мотивации сотрудников на инновации лежит на обучающем персонале. В действительности же, единственным главным фактором, влияющим на успех инновационных усилий компании, является организационный климат, который сами топ-менеджеры компании и создают.

Примером того, как организационный климат может способствовать инновациям, служит кейс компании USDA Forest Service (США, Милуоки). Эта компания показала увеличение производительности труда на 18 %, когда создала внутренний климат, поощряющий разработку и применение новых идей. Усилия компании по созданию новой рабочей атмосферы принесли свои плоды, и правительство США признало успех USDA Forest Service как один из положительных примеров обновления стиля работы правительственных организаций. Этой теме был посвящен доклад вице-президента США Эла Гора «Создание правительства, которое работает лучше и стоит дешевле».

Для компании USDA Forest Service усилия по изменению строгой и негибкой организационной культуры принесли ей 18 % роста производительности труда и улучшение клиентского обслуживания.

Усилия по реформированию корпоративной культуры компании, начавшиеся в конце 80-х годов прошлого века, возглавил Флойд Марита ( Floyd Marita ), руководитель пятнадцати лесных хозяйств в восточной части США.

Марита рассказал впоследствии, что главной целью, которой он руководствовался при реформировании культуры, было «максимально использовать интеллектуальный потенциал каждого сотрудника». Он полагал, что «люди, которые прекрасно себя ощущают в условиях неопределенности, свободы, гибкого рабочего графика и одновременно результативно выполняют свою работу, получают удовлетворение от того, что они делают». Программа, разработанная Маритой, получила имя «Дух проекта». Она была направлена на поощрение сотрудников предлагать новые идеи, оценивать и тестировать их работоспособность и брать на себя риски за их успешное применение. Программа себя полностью оправдала. За четырехлетний период сотрудники компании предложили более 12 000 идей, которые помогли упростить работу, повысить ее эффективность, уменьшить бюрократию, улучшить клиентское обслуживание и сохранить деньги налогоплательщиков. Например, идея контрактного специалиста Билла Милларда ( Bill Millard ) по изменению порядка обработки клиентских заказов принесла компании экономию более чем в 500 000 долларов. Его идея заключалась в создании простого процесса выставления счетов, названного «платежное поручение третьей стороны», который позволил отказаться от сложной Федеральной процедуры организации закупок для заказов на сумму менее 2 500 долларов. В целом же, по словам Флойда Мариты, USDA Forest Service экономила около 3 000 000 долларов ежегодно в результате применения на практике идей сотрудников компании.

Интерес Мариты к идеям своих работников способствовал созданию атмосферы предпринимательского духа в целом регионе, что совершенно нетипично для государственной организации. Марита по праву гордится тем, что в его компании сегодня ценятся лидерские качества, делегирование полномочий, командная работа и качество рабочих процессов.

Из всех работ, посвященных теме влияния организационной культуры на уровень креативности и инновационности внутри компании, наиболее интригующее – и потенциально самое полезное – выполнено шведским исследователем Гьораном Экваллом ( Göran Ekvall ) [1]. Первоначальное исследование Эквалла, в котором определены десять параметров организационной культуры, получило продолжение в разработке «вопросника для определения уровня инновационного климата» (Climate for Innovation Questionnaire – CIQ). Этот вопросник впервые был использован в Швеции при проведении опытного исследования, в котором приняли участие восемь «инновационных» компаний и четыре «стагнирующие» фирмы, которые впоследствии вышли из бизнеса. Скотт Исаксен ( Scott Isaksen ) [2], директор Центра изучения креативности компании SUNY (США, Буффало) привез вопросник CIQ в США и усовершенствовал его, сосредоточившись на девяти параметрах, которые мы приводим ниже (более подробно см. Приложение).