Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Стратегия обеспечения ресурсами может попытаться дать ответы на следующие вопросы:

• В свете бизнес-планов, сколько работников нам, вероятно, понадобится для каждого из наших основных направлений деятельности и для каждого из наших отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

• Какие навыки нам могут понадобиться в будущем?

• Сможем ли мы удовлетворить наши потребности на основе существующих ресурсов?

• Если нет, то где мы сможем их найти?

• Что нам нужно делать, чтобы развить или расширить нашу профессиональную базу?

• Что нам нужно сделать для выявления работников, обладающих потенциалом, и развития их возможностей?

• Есть ли у нас трудности с привлечением и удержанием ключевых работников? Если это так, что нам нужно предпринять?

• Есть ли возможность лучше использовать персонал за счет увеличения гибкости найма?

• Существует ли опасность сокращения штата? Если это так, то как мы собираемся с этим справляться?

К ним относятся:

• Планы по обеспечению ресурсами – подготовка планов по использованию людей внутри организации и/или программ повышения квалификации, которые помогут людям овладеть новыми навыками. Если потребности не могут быть удовлетворены за счет внутренних ресурсов – подготовка более долгосрочных планов для удовлетворения их с помощью привлечения кандидатов в качестве «работодателя по выбору».

• Планы по гибкости – планирование наращивания гибкости в использовании трудовых ресурсов, чтобы организация распоряжалась своим персоналом наилучшим образом и быстро адаптировалась к изменяющимся обстоятельствам.

• Планы по удержанию – подготовка планов по удержанию тех работников, которые нужны организации.

Стратегия обеспечения ресурсами создает основу для этих планов в рамках потребностей предприятия. Она, однако, будет иметь более прочное основание, если будет подкреплена сценарным планированием.

Сценарное планирование иногда описывают как формальный метод стратегического планирования. Но оно также может рассматриваться как неформальный подход к размышлению о будущем в широком смысле, основанном на анализе вероятных изменений во внешней и внутренней среде.

Сценарий можно определить как «предполагаемую последовательность будущих событий» (Оксфордский словарь). Сценарное планирование – это просто более или менее формализованный процесс выработки взгляда на перемены, которые можно предвидеть. При этом они касаются видов и масштаба деятельности данной организации, а также ее структуры и любых изменений внешнего окружения, которые могут влиять на организацию. Целью является достижение лучшего понимания возможных будущих ситуаций. Рейли (1999) описывает этот процесс следующим образом: «Сценарное планирование старается выработать широкий взгляд на диапазон возможностей, с которыми может столкнуться данная организация. Эти возможности затем упорядочиваются для того, чтобы создать серию внутренне согласующихся картин альтернативного будущего… Это мыслительный процесс, посредством которого выявляют проблемы и исследуют возможные последствия событий».

Создание сценария подразумевает оценку общего характера вероятных внутренних изменений – направления, в котором организация движется, и вероятные влияния на потребность в персонале. Такую оценку, возможно, придется делать в отсутствие явно сформулированного бизнес-плана и, таким образом, надо будет проводить опрос высшего руководства и менеджеров ключевых подразделений о том, как они видят будущее, и анализировать, что это означает с точки зрения потребностей в человеческих ресурсах. Еще нужно будет выполнять оценку возможных изменений внешнего окружения и того, как они могут влиять на трудовые ресурсы.

Сценарное планирование представляет собой оценку будущих потребностей в человеческих ресурсах в возможно более дальней перспективе. Но когда это возможно и уместно, полезно попытаться сделать прогноз спроса и предложения, и определить, какие следует принять меры, если этот прогноз покажет дефицит или избыток человеческих ресурсов.

Прогнозирование спроса – это процесс оценки количества людей, необходимых в будущем, и их навыков и опыта. Идеальной основой прогнозирования является ежегодный бюджет и более долгосрочные бизнес-планы на уровне служб и отделов или решение о сокращении штатов. В производственной компании от планируемого объема продаж зависит план производства, представляющий виды и количество изделий, которые должны быть выпущены за каждый рассматриваемый период. На основе этой информации можно рассчитать минимально необходимое в каждом цикле количество рабочих часов для каждой категории работников, обладающих определенными навыками.

Необходимо обладать подробной информацией обо всех планах или проектах, вызывающих потребность в дополнительных работниках или новых специальностях; например, организация нового регионального филиала, создание нового подразделения сбыта, осуществление важного проекта или разработка новых изделий и услуг. Насколько это возможно, следует принимать во внимание планы, которые могут привести к рационализации или сокращению штатов в результате необходимости уменьшить расходы, любому изменению технологии, ведущему к повышению производительности, или слиянию или поглощению.

Возможные методы прогнозирования спроса для получения оценок будущих потребностей приведены далее.

Это наиболее типичный метод прогнозирования, и он может быть привязан к планированию сценариев. Для этого нужно просто, чтобы менеджеры и специалисты сели, подумали о предстоящей рабочей нагрузке и приняли решение о том, сколько потребуется людей. Это может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.

Этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозировании этого соотношения на будущее, после того как будут сделаны некоторые предположения о возможных изменениях самой организации или методов ее работы. Затем прогнозы для каждой службы будут применяться при определении потребности в производственных работниках, а для подсчета необходимого количества непроизводственных работников можно использовать прогнозируемый коэффициент.