Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• Обратная связь становится более открытой и дает работникам более полное представление о показателях труда, чем они имели раньше.

• Выявляются ключевые сферы развития конкретного работника, отдела и организации в целом.

• Раскрываются сильные стороны, которые могут служить самым большим преимуществом организации.

• Обратная связь дает всестороннее представление о показателях работы отдельного работника, группы или организации и о об их сильных и слабых сторонах.

• Повышается самосознание руководящих работников и их понимание того, как они лично влияют на других – положительно или отрицательно.

• Поддерживается атмосфера постоянного совершенствования.

• Улучшается атмосфера в фирме/повышается моральное состояние.

• Обратная связь заставляет линейных менеджеров обсуждать вопросы развития. Развитие оказывается в центре «повестки дня».

• Обратная связь воспринимается как более надежная и объективная.

Однако могут быть и проблемы. В том числе:

• люди неискренни в процессе обратной связи;

• люди испытывают стресс;

• после получения обратной связи отсутствуют реальные действия;

• обратная связь чрезмерно полагается на технологию;

• она слишком бюрократична.

Все эти проблемы можно свести к минимуму, если тщательно планировать, распространять информацию, не пренебрегать обучением и осуществлять введение обратной связи последовательно.

Обратная связь с наибольшей вероятностью будет успешной, когда:

• высшее руководство активно ее поддерживает и само принимает участие в предоставлении и получении обратной связи, поощряя каждого делать то же самое;

• повсюду существует приверженность этому процессу, основанная на инструкциях, обучении и понимании того, что обратная связь может быть выгодна для работников и для организации;

• все заинтересованные лица действительно полны решимости использовать данные обратной связи как основу для развития;

• вопросы опросных листов соответствуют типичным и значимым аспектам поведения и отражают их;

• вопросы, предусмотренные опросным листом, можно соотнести с действительными событиями, знакомыми работникам по собственному опыту;

• введение обратной связи следует за удачным распространением информации и программами обучения;

• никто не чувствует угрозы со стороны этого процесса – обычно это достигается путем введения анонимной обратной связи и/или привлечения третьей стороны – посредника;

• опросные листы обратной связи относительно легко заполнить (они не являются чрезмерно сложными или длинными, и к ним прилагаются четкие инструкции);

• бюрократические процедуры сводятся к минимуму;

• всесторонняя обратная связь не ограничивается зарплатой, ее основная цель – обеспечить не финансовое вознаграждение, а развитие.

Развитие человеческих ресурсов (РЧР) занимается обеспечением возможностей для получения образования, развития и профессионального обучения в целях повышения показателей труда отдельных работников, команды и работы организации в целом. РЧР по своей сути является ориентированным на предприятие подходом к развитию людей в соответствии со стратегическим направлением.

В этой части, посвященной развитию человеческих ресурсов, имеются следующие разделы:

•Стратегическое развитие человеческих ресурсов – определение, цели и элементы.

•Организационное обучение и научающаяся организация – процесс организационного обучения и понятие научающейся организации.

•Индивидуальное обучение и развитие – обзор теории обучения и ее влияния на индивидуальное обучение.

•Обучение и развитие – каким образом организации с помощью различных средств, включая тренинги, добиваются наличия соответствующего обучения и развития.

•(E-обучение) – использование электронных методов в обучении.

•Развитие менеджеров – улучшение показателей работы руководителей, поощрение саморазвития и предоставления возможностей роста; концепция эмоционального интеллекта и ее связь с развитием эффективных менеджеров.

•Формулирование и внедрение стратегий обучения и развития.

Холл (1984) дает следующее определение стратегическому управлению человеческими ресурсами: «Идентификация необходимых навыков и активное управление обучением в долгосрочной перспективе в связи с заявленной корпоративной стратегией и бизнес-стратегией». Позднее Уолтон (1999) дал такое определение:

Стратегическое управление человеческими ресурсами включает в себя процессы введения, устранения, видоизменения, направления и руководства, осуществляемые таким образом, чтобы все работники и команды обладали такими навыками, знаниями и компетентностью, которые им необходимы для выполнения задач, требуемых от них организацией в настоящем и будущем.

Согласно определению Р. Харрисон (2000), стратегическое РЧР представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом». Стратегическое РЧР предлагает широкий и перспективный взгляд на то, как политика и практика в области РЧР могут помочь в осуществлении стратегий бизнеса. Оно следует за бизнесом; стратегии обучения и развития, создаваемые как часть общего стратегического подхода РЧР, вытекают из стратегий бизнеса и их роль позитивна, поскольку они гарантируют, что цели бизнеса будут достигнуты.

Стратегическое РЧР занимается вопросами расширения ресурсных возможностей в соответствии с убеждением, что человеческие ресурсы фирмы являются главным источником конкурентоспособности. То есть оно затрагивает проблемы развития интеллектуального капитала, необходимого организации, а также вопросы обеспечения нужного для удовлетворения настоящих и будущих потребностей качества персонала.

Конкретными целями стратегического РЧР выступают развитие интеллектуального капитала и поддержка индивидуального, командного и организационного обучения за счет создания культуры обучения – атмосферы, в которой работников поощряют учиться и развиваться, и управление знаниями при этом имеет систематический характер.

Хотя стратегическое РЧР следует за бизнесом, его политика должна учитывать индивидуальные ожидания и потребности. Повышение работоспособности как вне, так и внутри организации должно быть основным фактором, который необходимо принимать во внимание с точки зрения политики РЧР.