Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

В данной главе рассматриваются следующие вопросы:

• общая роль этой службы;

• роль отдела ЧР в облегчении и управлении изменениями;

• варианты практической работы службы;

• организация этой функции;

• маркетинг в службе персонала;

• подготовка, обоснование и отстаивание бюджета ЧР;

• аутсорсинг;

• использование сторонних консультантов;

• оценка функции ЧР.

Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, имеющим отношение к работникам организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной.

По сути дела, отделы ЧР предоставляет советы и услуги, которые помогают организации делать свои дела с помощью людей. Это своего рода служба доставки. Д. Ульрих (1998) утверждает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается».

Более опытные отделы ЧР нацелены на достижение стратегической интеграции и согласованности между разработкой и осуществлением политики УЧР и практическими методами работы по найму. Стратегическую интеграцию можно назвать вертикальной интеграцией – процессом, гарантирующим то, что стратегии отделов ЧР интегрированы в бизнес-стратегии или «соответствуют» им. Концепцию согласованности можно определить как горизонтальную интеграцию – разработку подкрепляющих друг друга и взаимосвязанных политики и практики обеспечения занятости. Эти стратегические аспекты деятельности отделов ЧР рассматриваются в гл. 7, 8 и 9 предлагаемой вашему вниманию книги.

Если отдел ЧР хочет – как ему и положено – играть главную роль в постоянном повышении качества работы организации, ее отдельных сотрудников и в процессах, связанных с ЧР, которые обеспечивают это повышение, то тогда он будет всячески облегчать изменения. Ульрих (1997) утверждает, что одна из главных ролей специалистов по ЧР – это быть агентами изменений, обеспечивая трансформацию организации и изменение ее культуры.

Стратегическое УЧР касается прежде всего управления изменениями в процессе практического внедрения и создания долгосрочных планов; этой точки зрения придерживается и Д. Перселл (1999), который убежден в следующем: «Нам следует более чутко относиться к процессам организационных изменений и не попадаться в ловушку логики рационального выбора». В 2001 г. Д. Перселл заявил, что изменения имеют наибольшее значение для стратегий УЧР, «поскольку они занимаются будущим, неизвестным, размышлениями о том, как делать все совершенно иначе, и обучением этому; отказом от того, как делались дела в прошлом, и управлением практического внедрения». Он уверен в том, что основной упор в стратегии надо делать на ее практическом применении, и в этом ЧР могут сыграть главную роль.

Важность человеческих ресурсов для осуществления изменений подчеркивают Д. Джонсон и К. Сколз (1997):

Организации, успешно управляющие изменениями, – это те, которые интегрировали политику управления человеческими ресурсами в свои стратегии и процессы стратегических изменений… обучение, трудовые отношения, пакеты выплат и т. п. – не просто производственные вопросы для отдела персонала; они напрямую связаны с тем, как работники относятся к природе и направлению деятельности фирмы; поэтому они могут как блокировать стратегические изменения, так и облегчить их.

Отдел ЧР может быть задействован не только в инициировании изменений, но и выступать в качестве стабилизирующей силы в тех ситуациях, когда изменения могут оказаться разрушительными. Морман и Э. Лоулер (1998) убеждены в следующем:

Подразделение человеческих ресурсов может помочь организации выработать способность переносить длительные изменения, которым предстоит стать частью организационного «ландшафта». Оно может помочь овладеть необходимыми знаниями для оценки влияния изменений и помочь организации внести требуемые коррективы и получить выгоду благодаря этим изменениям. Оно может помочь организации разработать новый психологический подход и стать опорой работникам в условиях грядущих перемен.

Ульрих (1998) утверждает, что специалисты отдела ЧР «чувствуют себя не вполне уверенно в роли агента изменений и не вполне соответствуют ей». Поэтому перед ними стоит задача не осуществлять изменения, а делать так, чтобы они произошли. Специалисты по ЧР занимают очень выгодное положение, которое позволяет им обнаружить возможные очаги сопротивления переменам; они могут помочь облегчить прохождение информационного потока и обеспечить осознание того, что поможет преодолеть возникшее сопротивление.

Чтобы облегчить изменения, отдел ЧР должен полностью осознавать причины, в силу которых люди сопротивляются переменам, и методы, пригодные для преодоления этого сопротивления; все это необходимо для того, чтобы прийти к соглашению о желательности предстоящих изменений. Эти методы описаны в гл. 24.

Полезные директивы (цит. по: Ульрих, 1998) относительно того, как отдел ЧР может облегчить изменения, были разработаны в General Electric . Вот они:

• работники должны видеть причину изменений;

• работники понимают, почему изменения так важны, и видят, как это поможет им и компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• люди, которые необходимы для того, чтобы изменения произошли, пользуются уважением;

• создается коалиция, выступающая в поддержку изменений;

• получена поддержка ключевых фигур в организации;

• понятна связь между изменениями и другими системами УЧР – комплектованием штата, обучением, оценкой, вознаграждением, структурой и коммуникацией;

• известно, какие последствия изменения окажут на системы;

• определены средства измерений успеха изменений;