Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Формальное обучение имеет плановый и систематический характер и включает в себя структурированные учебные программы, состоящие из инструкций и практики.

Сравнение неформального и формального научения обобщено в табл. 38.1.

Учебные программы рассматривают следующие вопросы:

• определяют цели научения;

• создают среду, в которой может происходить эффективное научение (культуру научения);

• используют смешение подходов к научению;

• используют систематический, плановый и сбалансированный подход к осуществлению научения;

• идентифицируют потребности в научении и развитии;

• удовлетворяют эту потребности, обеспечивая смешанное научение, процессы развития и профессионального обучения, в том числе и электронного обучения;

• оценивают эффективность этих процессов.

Таблица 38.1.Характеристики формального и неформального научения

Как уже упоминалось ранее, научение – это непрерывный процесс, который по большей части проистекает из ежедневного опыта, получаемого на рабочем месте. Однако научение моет быть случайным, несоответствующим или не способным удовлетворять краткосрочные и долгосрочные потребности либо индивида, либо организации. Интуитивный подход, практикуемый организацией, может оказаться крайне неудовлетворительным, если он не гарантирует, что эти потребности не будут удовлетворены с помощью имеющихся средств. Можно усилить эмпирическое научение, если общий климат организации будет ему способствовать; важным аспектом стратегии научения и развития будет являться создание такого климата (об этом мы поговорим несколько далее в этой же главе). Но можно также поспособствовать обучению, помогая индивидам идентифицировать их потребности в научении и руководя ими, показывая, каким образом они могут воспользоваться для этого различными средствами. Как будет сказано далее, учебные программы могут концентрироваться на наилучшем использовании возможностей научения на рабочем месте, гарантируя, что люди осознают, чему они должны научиться, поощряя и поддерживая их, заключая контракты о научении и способствуя научению посредством коучинга или наставничества. Все эти виды деятельности следует использовать как элементы смешанного подхода.

Возможности для научения существуют всегда; задача состоит в том, чтобы гарантировать, что люди воспользуются максимумом из них. Одни люди в поощрении не нуждаются; другим необходимо помочь. Линейные менеджеры или руководители команды должны сыграть решающую роль в поощрении и поддержке научения. Они могут делать это в достаточно формальной обстановке обзоров показателей труда и развития. Или, что еще лучше, они могут сознательно поощрять обучение на ежедневных примерах, когда обсуждают, как можно было бы выполнить то или иное задание, вместе с сотрудниками анализируют информацию о конечных результатах работы и когда просят работников рассказать, чему те научились на примере того или иного события и что это событие сказало им о необходимости дополнительного научения. Но необходимо удостовериться в том, что линейные менеджеры осознают потребность поощрять научение, а также обладают желанием и умением делать это.

Необходимо убедиться в том, что люди осознают, чему им надо научиться, чтобы играть свои нынешние роли и развиваться в будущем. Это начинается с вводного курса и включает в себя уточнение учебных программ и планирование мероприятий, связанных с научением; упор делается на самоуправляемом научении в сочетании с другими подходами к научению, доказавшими свою уместность. Далее идет обзор показателей труда и развития, в ходе которого идентифицируется потребность в научении и определяется, как именно эта потребность будет удовлетворяться; здесь опять-таки максимально используется самоуправляемое научение, дополняемое при необходимости коучингом, наставничеством и формальными курсами.

Контракт о научении – это формальное соглашение между менеджером и индивидом относительно того, какие потребности в научении существуют, целей научения и ролей в обеспечении научения, которые должны сыграть индивид, менеджер, отдел профессионального обучения или наставник. Стороны, заключающие этот контракт, приходят к соглашению о том, как именно будут достигнуты поставленные цели, и о ролях, которые им предстоит сыграть. В контракте оговорены учебные программы, а также коучинг, наставничество и формальное профессиональное обучение. По сути дела, контракт является планом научения. Контракты о научении могут стать частью процесса планирования личного развития, который описан далее в этой главе.

Промышленное общество ( Industrial Society , 1999) дает следующее определение коучинга: «Искусство способствовать повышению показателей труда, научению и развитию других людей». Коучинг – это метод персонального (обычно один на один) обучения на рабочем месте, которое помогает людям совершенствовать свои навыки и уровень компетенций. Гирш и Картер (2002) утверждают, что коучинг нацелен на быстрое совершенствование навыков, поведения и показателей труда, как правило, для текущей работы человека. Структурированный и целенаправленный диалог – это суть коучинга. Коучер дает обратную связь и высказывает объективную точку зрения. Авторы отмечают, что границы между коучером, наставником, советником и консультантом по организационному развитию неизбежно стираются – все они обладают сходными навыками.

Потребность в коучинге может возникнуть на формальных или неформальных оборах показателей труда, но возможности для коучинга возникают во время повседневной деятельности. Коучинг является частью нормального процесса управления и включает в себя:

• помощь работникам в том, чтобы они стали понимать, хорошо ли они работают, например задав себе вопрос о том, что они думают по поводу того, что делают;

• управляемое делегирование полномочий – это гарантирует, что люди не только знают, чего от них ожидают, но и понимают, что они должны знать и уметь делать, чтобы удовлетворительно выполнять данное им задание; это дает менеджерам возможность давать указания в самом начале – указания на более поздних стадиях могут рассматриваться как нежелательное вмешательство;