Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• действовать «прозрачно» – люди должны понимать, как работают процессы вознаграждения и как сами они влияют на эти процессы.

Управление вознаграждением базируется на четко сформулированной философии – совокупности верований и руководящих принципов, которые согласуются с ценностями организации и помогают осуществлять их. Они включают в себя веру в необходимость стремиться к справедливости, равенству, последовательности и прозрачности системы вознаграждения. Эта философия признает тот факт, что если ЦЧР занимается инвестированием в человеческий капитал, которое должно обеспечить разумную прибыль, то необходимо вознаграждать людей дифференцированно, в соответствии с внесенным ими вкладом (т. е. прибылью на инвестированный капитал, который они генерируют).

Философия управления вознаграждением признает, что оно должно быть стратегическим в том смысле, что будет ориентироваться на более долгосрочные вопросы, касающиеся того, как следует оценивать людей за то, что те делают и достигают. Стратегии вознаграждения и процессы, необходимые для их реализации, должны проистекать из стратегии бизнеса.

Управление вознаграждением руководствуется подходом «полного вознаграждения», который подчеркивает, насколько важно рассматривать все аспекты вознаграждения как единое целое, интегрированное с остальными инициативами в сфере ЧР, нацеленными на мотивацию, приверженность, вовлеченность и повышение квалификации работников. Для этого стратегии вознаграждения должны быть интегрированы с остальными стратегиями УЧР, особенно теми, которые касаются развития человеческих ресурсов. Управление вознаграждением – это составная часть подхода УЧР к управлению людьми.

На эту философию неизбежно влияют стратегии бизнеса и ЧР в организации, то, насколько топ-менеджеры считают вопросы вознаграждения важными, а также внутренняя и внешняя среда организации. Внешняя среда включает в себя уровень оплаты на рынке труда (рыночные ставки); очень полезно ознакомиться с экономическими теориями, объясняющими то, как определяется этот уровень (они обобщены в табл. 42.1).

Таблица 42.1.Экономические теории, объясняющие уровень оплаты

Далее описываются элементы системы управления вознаграждением.

Система вознаграждения состоит из:

• политики , которая дает общие указания относительно подходов к управлению вознаграждением;

• практик , обеспечивающих финансовое и нефинансовое вознаграждение;

• процессов , имеющих отношение к оценке относительного размера работ (оценке работы) и индивидуальных показателей труда (управлению показателями труда);

• процедур , осуществляемых для сохранения системы и гарантии того, что она работает эффективно и гибко и обеспечивает ценность денег.

Стратегия вознаграждения постулирует, что организация намерена делать в долгосрочной перспективе для разработки и осуществления политики, практики и процессов вознаграждения, которые направлены на достижение деловых целей организации.

Политика вознаграждения ориентирована на следующие общие вопросы:

• уровень вознаграждения с учетом «рыночной ситуации», т. е. то, как внутренние тарифы зарплаты должны соотноситься с рыночными ставками – соответствовать медиане или верхнему квартилю;

• достижение равной оплаты;

• относительная важность внешней конкурентоспособности и внутреннего равенства;

• подход к полному вознаграждению;

• спектр использования зависимой оплаты, связанной с показателями труда, компетенцией, вкладом или навыками;

• роль линейных менеджеров;

• прозрачность – опубликование информации о структуре и процессах вознаграждения для работников.

Полное вознаграждение – это комбинация финансовых и нефинансовых вознаграждений работникам.

Полное денежное вознаграждение – это совокупность всех денежных выплат (общая зарплата) и льгот, получаемых работником.

Базовая ставка – это фиксированный оклад или зарплата, которая зависит от тарифов для данного вида работы. Он может варьировать от градации работы или, для работников ручного труда, уровня требуемых навыков.

Базовые уровни оплаты труда отражают как внутренние, так и внешние относительные показатели различий в заработной плате. Внутренние относительные различия могут измеряться путем той или иной оценки работы. Внешние относительные различия оцениваются с помощью изучения рыночных тарифов. В качестве альтернативы уровень оплаты может быть согласован путем переговоров (коллективные переговоры с профсоюзами) или по индивидуальному договору.

Базовая ставка может выражаться в годовой, еженедельной или почасовой ставке. Для работников ручного труда это может называться «повременным тарифом» оплаты. К базовой оплате могут добавляться прибавки за сверхурочную работу, сменную работу, работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, повышенную стоимость проживания в Лондоне или каком-либо ином месте. Базовая ставка может видоизменяться организацией в одностороннем порядке или по согласованию с профсоюзами, чтобы соответствовать увеличению стоимости жизни или рыночным ставкам.

Оценка работы – это систематический процесс определения относительной ценности или размера работы внутри организации с целью установления внутренних относительных различий и создания основы структуры градуированной оплаты, градации работ в этой структуре и управления внутренними относительными различиями. Она не определяет уровень оплаты непосредственно. Оценка работы может быть аналитической и неаналитической. Она основана на анализе работ или ролей, ведущих к созданию должностных инструкций или ролевых профилей. Оценка работы описана в гл. 44.

Анализ рыночной ставки – это процесс идентификации ставки оплаты сопоставимой работы на рынке труда, позволяющий принимать информированные решения об уровне оплаты в организации. Может быть принято политическое решение относительно того, каким образом внутренние ставки оплаты должны соотноситься с внешними ставками, – положение организации на рынке. Анализ рыночных ставок описан в гл. 45.