Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Неформальные группы создаются работниками организации, которые имеют некоторую взаимную симпатию. Можно сказать, что формальные группы удовлетворяют потребности организации, тогда как неформальные – потребности ее членов. Одна из главных целей организационного проектирования и развития – гарантировать, насколько это возможно, что основы, на которых строится деятельность и допустимый и поощряемый образ действий группы, удовлетворяют потребности и тех и других. Ценности и нормы неформальных групп могут работать против организации. Впервые это было установлено в ходе Хоторнских экспериментов, которые показали, что группы могут управлять собственным поведением и уровнем производительности, независимо от желаний руководства. Однако понимание процессов, протекающих внутри групп, может помочь руководителю заставить их работать на потребности организации, а не против них.

Как отмечалось ранее, на способ функционирования групп влияют задачи и нормы организации. Дополнительным фактором является размер. В больших группах представлено больше разнообразных способностей, знаний и навыков, однако работникам труднее сделать свое присутствие в них ощутимым. Согласно Хэнди (1981), оптимальный размер группы в отношении наибольшей вовлеченности сотрудников и разносторонности задач – между пятью и семью. Но чтобы достичь требуемой широты знаний, иногда необходимо значительно увеличить группу, а это предъявляет повышенные требования к руководителю – он должен уметь привлекать людей к участию. Основные процессы, протекающие в группах, описаны далее. Они включают в себя взаимодействие, обязательные и вспомогательные функции, идеологию, сплоченность, развитие группы и идентификацию с группой.

Х. Ливитт (1951) определил три основных канала коммуникации внутри групп. Они показаны на рис. 20.1.

Эти типы групп характеризуются следующими признаками:

• группы-колеса – подходят для решения простых задач, работают быстрее, нуждаются в меньшей информации, чтобы решить проблему, допускают меньше ошибок, чем группы-круги, но не меняются при изменении задачи;

• группы-круги быстрее, чем группы-колеса, справляются со сложными проблемами;

• многоканальные группы самые гибкие и с успехом работают в сложных, меняющихся ситуациях.

Степень удовлетворенности работников ниже всего в группах-кругах, она достаточно высока в многоканальной группе, а в группах-колесах руководитель получает больше удовлетворения, чем рядовые члены группы.

РИСУНОК 20.1

Каналы коммуникации внутри групп

В группах должны выполняться следующие функции:

• обязательные – выдвижение инициатив, поиск информации, диагностика, опрос мнений, оценка, принятие решений;

• вспомогательные – поддержка, компромисс, сохранение мира, внесение ясности, подведение итогов, установление норм.

Именно руководитель или руководители должны гарантировать, что эти функции эффективно исполняются. Группы без руководителя могут работать, но только в специальных условиях. Руководитель – официальный или назначивший себя сам – это почти самое главное. Стиль руководства влияет на образ действий группы. Если руководителя уважают, это повышает сплоченность группы и ее способность добиваться результата. Неуместно авторитарный стиль создает напряженность и возмущения. Попустительский стиль означает, что уважение к руководителю низко и группа работает недостаточно эффективно.

В ходе взаимодействия сотрудников в группе и выполнения обязательных и вспомогательных функций группа порождает идеологию, которая влияет на отношения и действия ее членов и степень их удовлетворенности.

Сплоченность возрастет, если у группы сильная идеология и отдельные члены прочно отождествляют себя с группой. В этом случае будут развиваться групповые нормы или неписаные правила, которые определяют, какое поведение приемлемо, а какое нет. Однако сплоченность группы может приводить как к положительному, так и к отрицательному результату. Проведенное Дженисом (1972) исследование, посвященное процессу принятия решений в группах внешней политики США, установило, что сплоченная группа людей, разделяющих общую судьбу/гибель, оказывает сильное давление на отдельных членов, что ведет к конформизму. Дженис ввел термин «групповое мнение» для описания преувеличенных иррациональных тенденций, которые, по-видимому, имеют место в группах, и доказал, что окружение группы может ослаблять здравый смысл.

Быть «одним из нас» не всегда полезно в цикле управления. Здоровый дух независимости, даже склонность к инакомыслию, может приводить к более правильным решениям. Работа в команде – это хорошо, но в той степени, в какой в ней присутствует гибкость и независимость суждений. Эти качества не обязательно противоречат членству в команде, это происходит, если в группе делается слишком сильный упор на сплоченность и конформизм.

Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует. Это означает, что он принимает групповые нормы, а если возникают затруднения в отношении того, что сделать или сказать, он ссылается на эти нормы или на других членов группы, перед тем как действовать. Большинство работников организации принадлежат к какой-нибудь референтной группе, и это может значительно влиять на манеру их поведения.

Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм обычно происходит в два этапа – согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Однако в дальнейшем человек следует нормам и в группе, и вне ее – это означает, что групповые нормы усвоены. Как отмечал Челл (1987), давление на члена группы может вызывать проблемы, если:

• личные цели ее члена несовместимы с целями группы;

• членство в группе не вызывает чувства гордости;

• член группы не полностью включен в нее;

• цена конформизма слишком высока.

Б. Такман (1965) выделил четыре стадии развития группы: