Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

Среди произошедших изменений следует упомянуть более стройные и плоские организационные структуры, в которых все большее значение приобретают межфункциональная деятельность и командная работа; более гибкие паттерны работы; инициативы, направленные на тотальное качество и «скудное производство», децентрализацию и передачу полномочий на принятие решений.

Д. Ульрих (1998) указывал, что изменения окружения ставят перед конкурирующими организациями ряд сложных задач, а это означает, что ЧР должны помочь в создании новых возможностей. Данные изменения окружения приведены ниже:

• Глобализация требует, чтобы организации перемещали людей, идеи, изделия и информацию по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии должны быть добавлены новые важные составляющие: взрывоопасные политические ситуации, спорные вопросы международной торговли, колеблющиеся курсы обмена валюты и незнакомые культуры.

• Рентабельность через рост – движение за рост доходов означает, что компании должны быть творческими и инновационными, а это подразумевает поощрение свободного потока информации и совместное использование работниками своих знаний.

• Техника – вызов заключается в том, чтобы сделать технику жизнеспособной, продуктивной частью рабочей среды.

• Интеллектуальный капитал – это источник конкурентного преимущества для организаций. Задача заключается в том, чтобы обеспечить способность фирм найти, приспособить к своим нуждам, оплатить и сохранить человеческий капитал в виде талантливых людей, которые необходимы для развития глобальной организации. Такая организация, с одной стороны, ориентируется на своих заказчиков, а с другой – использует технические возможности. Следует также рассмотреть, каким образом можно развить социальный капитал организации – способы взаимодействия людей. Важно, чтобы компании делали акцент на организационном капитале – знаниях, которыми они обладают, и на том, как эти знания следует применять.

• Перемены, перемены и еще раз перемены – самый серьезный вызов, на который компании должны отвечать, это приспосабливание к на самом деле всеобъемлющим безостановочным переменам. Им необходимо быть способными «обучаться быстро и непрерывно и реагировать на новые стратегические задачи быстрее и привычнее».

Управление человеческим капиталом (УЧК) описывают как «сдвиг парадигмы» от традиционного подхода к управлению человеческими ресурсами (2005) – это заявление обязывает ко многому. Эту главу мы начнем с того, что рассмотрим определение концепции управления человеческим капиталом и ее связь с концепцией управления человеческими ресурсами. Чтобы разобраться в УЧК, необходимо изучить концепцию человеческого капитала, которая будет рассмотрена в следующем разделе. Предлагаемая вашему вниманию глава заканчивается анализом процессов, участвующих в УЧК, в том числе обсуждением измерения человеческого капитала и системы отчетности.

Управление человеческим капиталом включает в себя получение, анализ и отчетность о данных, которые определяют направление управления людьми, создающими добавленную стоимость, стратегических инвестиций и операционных решений на корпоративном уровне и уровне линейных руководителей низшего звена. Определяющей характеристикой УЧР является использование параметров, определяющих такой подход к управлению сотрудниками, который расценивал бы последних как активы компании и подчеркивал, что конкурентное преимущество достигается с помощью стратегических инвестиций в эти активы посредством найма и удержания работников, управления талантами и программ обучения и развития.

В отчете Целевой группы «Accounting for People Task Force Report» (2003) говорится, что УЧК включает в себя систематический анализ, измерение и оценку того, как стратегия и практика ЧР создает стоимость. В этом докладе УЧК определяется как такой «подход к управлению людьми, который считает его проблемой наивысшего стратегического уровня, а не операционным вопросом, “оставляемым на усмотрение сотрудников из отдела персонала”». «Task Force» исходит из того, что УЧК «недооценивали как средство получения конкурентного преимущества». Вот что сказал Джон Сандерленд, член Целевой группы и председатель совета директоров Cadbury Schweppes plc : «Успех организации – это следствие компетенции ее сотрудников. Необходимо доводить эту связь между людьми и качеством работы до сведения всех групп влияния».

Налбантьян с соавторами (2004) делают акцент на аспекте измерений в УЧК. Они определяют человеческий капитал следующим образом: «Сумма накопленных знаний, умений, опыта, творчества и прочих качеств рабочей силы», и утверждают, что управление человеческим капиталом включает в себя «внедрение количественных показателей для измерения ценности этих качеств и использования знаний для эффективного управления организацией». Кирнс (2005) дает следующее определение УЧК: «Всестороннее развитие человеческого потенциала, представляемое как организационная ценность». Он утверждает, что «УЧК – это создание стоимости с помощью людей» и что это «философия развития людей, но только то развитие имеет значение, которое транслируется в стоимость».

По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди – это создатели добавленной стоимости, а не накладных расходов», тогда как для УЧР «люди – это источник расходов, которым надо управлять соответствующим образом». По мнению Кирнса, в УЧР «команда отдела человеческих ресурсов рассматривается как вспомогательная служба линейных подразделений» – ЧР базируются на функции, а сотрудники отдела ЧР играют роль, отличающуюся от ролей других функциональных подразделений и изолированную от них». Напротив, «УЧК считается уважаемым и равным деловым партнером на самом высоком уровне» и является «целостным и базирующимся на системах в рамках всей организации», выполняющим стратегические задачи и связанным с добавленной стоимостью.

Заявление относительно того, что в УЧР сотрудников расценивают как источник расходов, не согласуется с описанием концепции УЧР в работах таких американских авторов, как М. Бир и его соавторы (2004). В одной из своих замечательных книг по управлению человеческими ресурсами они подчеркивают необходимость «более долгосрочной перспективы в управлении людьми и подхода к людям как потенциальному активу организации, а не просто как к источнику переменных издержек». К. Фамбрен с соавторами (1984) в другой великолепной книге достаточно ясно назвали рабочих ключевым ресурсом, который менеджеры используют для того, чтобы их компании смогли добиться конкурентного преимущества. Р. Грант (1991) перечисляет следующие основные характеристики человеческих ресурсов в своей общей классификации потенциальных ресурсов фирмы: