Сергей Авдошин - Информатизация бизнеса. Управление рисками

Мы надеемся, что рассмотренные в настоящем учебном пособии аспекты информатизации бизнеса, специфика ИТ-проектов, особенности ИТ-индустрии и связанные с ИТ-риски будут полезны ИТ-специалистам, разработчикам и заказчикам программных продуктов более корректно взаимодействовать в команде и при определении и реализации требований контрактов и технических заданий. Приобретенные навыки анализа возможных негативных событий, систематическая оценка этих событий, своевременные меры их предотвращения позволят читателю повысить качество управления проектов внедрения и выполнять работы в срок и в рамках бюджета, избегать излишних неопределенностей и конфликтов между менеджерами проекта, высшим руководством, главами вовлеченных в проект подразделений и персоналом предприятия.

Руководство компании после трех лет достаточно успешного развития приняло решение о внедрении интегрированной системы управления предприятием «ИТ Solutions».

Компанией руководит директор А. Громыкин, который де-факто не является главным лицом компании. Основным руководящим звеном и правой рукой директора является зам. директора В. Доброхотов, он определяет стратегические планы развития компании и направления деятельности. ИТ-отделом руководит С. Удальцов, который присушивается к мнению ключевого сотрудника ИТ-отдела А. Мудрецова. Предполагается, что система ИТ Solutions будет отвечать потребностям сотрудников и помогать им решать каждодневные задачи.

В компании нет специалистов по внедрению подобных систем, поэтому для повышения качества выполнения работ заключен контракт с консалтинговой фирмой ВЭБсофт, которая предлагает свои услуги по внедрению. Привлекаемые консультанты будут контролировать и координировать основные аспекты внедрения.

Вы назначены менеджером этого проекта. Вы уже реализовали несколько проектов внедрения информационных систем в различных компаниях. Кроме того, вы недавно прошли курс обучения по внедрению крупных информационных систем в специализированном учебном центре.

Окончательной ясности в масштабах, стратегии и технологии внедрения пока нет. Для получения дополнительной информации консультанты проведут обследование предприятия и анализ существующих бизнес-процессов. По результатам обследования будет выработан вариант решения, который затем будет подвергнут анализу со стороны специалистов компании на предмет технической, физической и финансовой реализуемости.

Сотрудники компании догадываются о готовящемся внедрении, но не имеют представления о возможностях новой системы и боятся изменений. Руководство компании решило доводить эту информацию до людей постепенно, по ходу внедрения. В. Доброхотов убежден, что система поможет решению рутинных проблем, позволит структурировать деятельность компании, обеспечить прозрачный контроль. В компании его поддерживают лишь финансовый директор Иван Попов и консультанты компании ВЭБсофт.

У руководства довольно оптимистичные перспективы на этот проект. Планируется кардинально реорганизовать бизнес-процессы компании, значительно снизить производственные издержки и перестроить работу практически всех подразделений.

Под проект выделен бюджет в 3 000 000 долларов США, который рассчитали и обосновали специалисты финансовой службы компании вместе с привлеченными внешними консультантами. Проект планируется закончить в течение 12 месяцев и окупить за следующие 12 месяцев.

Техническая сторона проекта тщательно и досконально проработана специалистами службы информационных технологий во главе с ее руководителем. Составлен четкий план работ проекта с указанием ответственного за каждую работу. Вся деятельность при выполнении работ четко регламентирована, отклонения от графика или от утвержденного состава работ пресекаются менеджером проекта.

Для реализации проекта создана проектная команда, в состав которой вошли представители практически всех подразделений компании. Организационная структура построена на проектной основе, то есть все члены команды освобождены от своих функциональных обязанностей и выполняют только задачи в рамках проекта.

Цель: разработать классификацию рисков ИТ-проекта.

В составе команды экспертов вы участвуете в определении классификации рисков проекта.

1. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в данном примере предложите собственную классификацию рисков на основе выбранных вами признаков. Используйте несколько характеристик (например, функциональные, структурные, временные и прочие), обоснуйте выбор классификации.

2. Зафиксируйте разработанную вами классификацию для ИТ-проекта в графическом виде.

3. Определите основные источники риска, которые вы потом наложите на разработанную классификацию для определения детального списка рисков.

Цель: получить список идентифицированных рисков проекта.

В составе команды экспертов вы участвуете в идентификации рисков проекта.

1. Постройте причинно-следственную диаграмму (диаграмму Ишикавы) для рисков проекта.

2. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в данном примере выполните идентификацию 10 основных рисков проекта.

3. Все идентифицированные риски внесите в экспертный лист. Заполните все графы.

Цель: получить список идентифицированных рисков проекта, проранжированных по приоритетам.

1. В полученном списке идентифицированных рисков добавьте колонку «Влияния» и проставьте в ней оценки степени воздействия риска на проект, используя приведенную шкалу.

2. Добавьте колонку «Вероятность» и проставьте в ней вашу оценку вероятности возникновения каждого риска – величину от 0.00 до 1.00.

Добавьте колонку «Важность» и внесите в нее произведение содержимого граф «Воздействие» и «Вероятность». По этой графе вы сможете определить наиболее важные и приоритетные риски проекта. Они будут иметь максимальные значения важности.