Джуди Джеймс - Как находить два лишних часа каждый день

Итак, вот восемь причин, по которым вы не можете поручать работу другим. Это значит, что взваливаете всю ее тяжесть на себя. А это значит, что вы не умеете правильно распоряжаться своим временем.

Давайте предположим, что ваша должность не дает вам права давать поручения. У вас нет подчиненных — только начальники и коллеги. Можете ли вы давать поручения в такой ситуации?

Ответ: да, вероятно, вы можете это. Умение отдавать поручения далеко не всегда требует формальных властных полномочий. Даже если в названии вашей должности и не значится слова «менеджер», вы можете быть им на деле. Вот пять вариантов менеджмента, хотя бы один из которых наверняка окажется подходящим в вашей ситуации:

1. Восходящий менеджмент

Если у вас есть начальник, вам так или иначе приходится управлять им. По меньшей мере, его контактами с партнерами. Или же, наоборот, его ежедневной рутинной работой.

Умению давать поручения менеджерам вовсе не так сложно научиться, как это кажется на первый взгляд. Можно сказать, что малозаметная, но очень важная революция в этом вопросе уже произошла благодаря появлению персональных компьютеров. Многие агенты и секретари благодаря компьютерам уже поручили большую часть своей работы менеджерам. Еще несколько лет назад мало кто из менеджеров стал бы указывать в графе «профессиональные навыки» «умение печатать», но сейчас все изменилось. Все менеджеры пользуются базами данных и электронной почтой. Возможно, скоро их развитие перейдет к следующему этапу, и они научатся сами варить кофе.

2. Внешний менеджмент

Это умение управлять клиентами и поставщиками. Даже в этой важнейшей области многое зависит от того, правильно ли мы даем поручения. Сегодня компании строят свои отношения с клиентами и поставщиками по типу партнерских. Это позволяет сделать их более «взрослыми», сознательными, придает участникам чувство ответственности. Компании работают вместе, рука об руку, а не по традиционной схеме «продавец—покупатель». Соответственно, исходя из их стремления достичь общей цели, работа распределяется между сотрудниками.

3. Горизонтальный менеджмент

Вы организовываете работу и отношения со своей командой и коллегами, и поэтому вы можете управлять ими. То, каким образом вы будете делать это, может быть совсем непохоже на привычный диалог начальника с подчиненным. Избегайте таких слов, как «я прошу» или «я приказываю». Замените их выражениями «не хотели бы вы...» или «я был бы вам чрезвычайно признателен, если бы вы...».

4. Нисходящий менеджмент

Этот тип менеджмента имеет место тогда, когда речь идет об отношениях с подчиненными или с людьми, которыми вы можете управлять на законных основаниях. Давать им поручения просто необходимо для эффективной организации вашей работы.

5. Самоорганизация

Это, пожалуй, самый сложный тип менеджмента. Если вы научитесь управлять собой, успешная карьера вам гарантирована. Это подразумевает то, что вы спокойный, логичный, целеустремленный, честный и надежный человек. И просто замечательно, если вы единственный человек, которому вам никогда не приходится отдавать приказания.

Итак, каким образом вы управляете собой?

Для того чтобы достичь эффективной самоорганизации, вам потребуется овладеть несколькими личными навыками. Вы должны стать уверены в себе. Вы должны быть спокойным. Вы должны захотеть стать общительным. Умение вести переговоры также не будет здесь лишним. Кроме того, научитесь убеждать и оказывать влияние на других. Без этих ключевых навыков вы не сможете стать удачливым менеджером. Вам будет мешать неуверенность в собственных силах и неспособность других понять, что вы от них хотите, и, в свою очередь, захотеть сделать это.

Существует четыре способа, которыми можно заставить людей делать то, что вы хотите:

1. Попросить

2. Приказать

3. Пригрозить

4. Заплатить

Из них последние три кажутся куда более быстрыми и действенными, чем первое. Отдайте приказание, и, если вы обладаете властью и авторитетом, вам подчинятся. Предложите достаточно большую сумму денег и получите тот же результат. Но эти два способа не затрагивают мотивацию. Чтобы мотивировать людей, нужно учитывать их потребности в долгосрочном плане.

Начальник, грубо разговаривающий со своими подчиненными, чаще всего добьется от них выполнения своих приказов, но не более того. Люди не заинтересованы в работе, они сделают только то, что им было сказано. Чтобы эффективно организовывать свое время, вы должны будете научиться делать так, чтобы подчиненные захотели выполнять для вас именно эту дополнительную работу, которая прямо не была сформулирована в задании.

Эффективно поручать не значит расставаться с заданием и забывать о нем. Вы должны постоянно беспокоиться о его судьбе. Помните о двух ключевых моментах:

1. Вы можете наблюдать за выполнением задания и поддерживать связь с человеком, которому вы его поручили. Если это необходимо, вы можете предложить свою помощь.

2. Вы вправе ожидать не только наказания в случае, если выполнение задания провалится, но и поощрения, если оно будет выполнено хорошо.

Прежде чем вы приступите к той части поручения, которая связана с убеждением и мотивировкой, задайте себе три вопроса:

1. Кто обладает качествами, необходимыми для выполнения этого задания? Кому лучше всего поручить его? Какой тип мышления требуется для того, чтобы успешно справиться с заданием: логический или творческий? У кого из сотрудников есть время и способности для этого? Насколько это задание важно? Имеется ли такой человек, навыки которого в выполнении такого рода заданий вы хотели бы развить?

2. Что конкретно включает в себя это задание? Недостаточно подробная или ясная постановка задачи может привести к срыву всей работы. Всегда помните о конечных целях вашей работы, о том, каким именно образом она, по вашему мнению, должна быть выполнена, и о том, каковы сроки ее выполнения. Устанавливайте сроки сдачи работы. Сообщите своим сотрудникам о том, каких результатов вы хотели бы достигнуть.

3. Почему эту работу должен выполнить кто-то другой? Отдавайте отчет в своих собственных мотивах. Вы действительно перегружены работой или вам просто нравится управлять другими? Действительно ли вы поручаете работу тому, кто справится с ней лучше, чем вы? Может быть, вы просто перекладываете на других ту работу, которая вам не нравится? Хороший менеджер будет поручать другим задания, которые он сам хотел бы выполнить. Он поручает их потому, что это необходимо, а не потому, что ему так хочется. Так или иначе, вам все равно придется поинтересоваться, ПОЧЕМУ другой должен захотеть принять ваше задание. Почему другие должны быть заинтересованы в его выполнении? Что может побудить их согласиться на эту работу?