Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Компании идут на невероятные крайности, защищая и прикармливая свои «башни знаний». У наших коллег была серьезная проблема такого рода, и им пришлось буквально сделать неприкосновенным жизненно важный фрагмент кода, тонкости работы которого знал только их «Дэйв». Затем этот специалист нашел другую работу, но остальным членам команды все равно запрещалось залезать в код «Дэйва». Ели бы кто-то поломал его, невозможно было бы понять, как снова заставить систему работать.

Я встретил одного из руководителей этой компании через несколько лет после той истории и спросил, как идут дела. Разрешили ли они сотрудникам работать с кодом «Дэйва»? Или они до сих пор не подпускают никого к неприкосновенной зоне? Руководитель с радостью сообщил, что они смогли решить проблему: «Дэйв» пришел обратно в компанию. Им повезло. Но никто не даст вам гарантии, что ваш «Дэйв» когда-нибудь вернется.

В нашей среде, где есть пары и их состав регулярно меняется, такая неравномерная концентрация знаний просто невозможна. Мы меняем пары каждую неделю и таким образом еженедельно разбиваем «башню знаний». В нашей команде нет ни одного человека, который был бы единственным, кто понимает часть системы или тонкости конкретного алгоритма.

Выгода для членов команды тоже вполне понятна. За двенадцать лет мы ни разу не отказали никому в просьбе об отдыхе. Без «башен знаний» наши сотрудники изо всех сил стараются выполнить свою работу наилучшим образом – и вовсе не потому, что они единственные, кто может это сделать.

В Menlo мы не терпим «башни знаний» или одиноких гениев, но из этого не следует, что люди способны преуспеть здесь, не делая значимого вклада. Можете ли вы, работая у нас, оставаться в паре всегда на правах ученика и обращаться за помощью к коллегам каждую неделю, не пытаясь удерживать в памяти новые знания? Нет. В Menlo отстающий – давайте назовем его «Дэнни» – быстро становится всем известен. Член команды, который каждый день мечется между двумя сотрудниками, смотрит на своего партнера и говорит: «Вытащи меня», долго здесь не продержится – главным образом потому, что, как вы узнаете дальше, прием на работу, увольнение и продвижение у нас являются коллегиальными решениями. Хорошие напарники должны быть учителями и учениками одновременно.

Скрытая выгода от предоставления своей команде свободы учиться заключается в том, что в конечном счете сотрудников охватит стремление находить время на обучение других. Знания не удерживаются в личном секретном хранилище, как драгоценности короны маленьких королевств. Члены вашей команды станут более ценными по мере освоения новых практик, но они также станут и более гибкими. Некоторые заявляют, что это уменьшает уникальную ценность каждого члена команды и превращает любого в винтик машины нашей маленькой «фабрики по производству программного обеспечения». И, как правило, эти же люди, не переводя дыхания, рассказывают нам, насколько удивительно ценным является каждый наш сотрудник из-за его глубокого знания удивительно широкого спектра различных технологий и областей деятельности. Такое происходит только тогда, когда вы искренне верите, что члены вашей команды одинаково ценны и одинаково способны учиться и делиться определенными знаниями.

Работа в парах – это основополагающий элемент нашей самообучающейся компании. Он дает радость узнавания чего-то нового, что многие из нас не испытывали годами, возможно, со времен начальной школы, когда все казалось новым и от нас лишь требовалось впитывать эти впечатления.

В парной работе мы одновременно и учителя, и ученики, но Menlo предлагает и еще одну возможность обучения. По меньшей мере раз в неделю мы организовываем «Ешь и учись». Это давняя традиция, которая была основана еще на «фабрике Java» в Interface Systems. Мы узнали, что обучение в парах проходит довольно быстро, а вот передача знаний другим членам команды может быть медленной. Чтобы сделать процесс обучения проще, мы приносим обед и занимаем угол «фабрики», обычно в полдень, чтобы глубоко погрузиться в занятия. Мы переставляем столы, стулья, лекционные блокноты и белые доски на колесиках и собираемся вокруг учителя этого дня. «Ешь и учись» чаще всего посвящено темам, непосредственно связанным с работой для клиента, над которой мы сейчас трудимся. Обучение может включать в себя технологические темы, как, например, разработки для Android, или командные упражнения в стиле мозгового штурма.

Во время этого процесса менлониане также учатся делать презентации перед группой людей и организовывать материалы, чтобы заинтересовать других. Мы хотим, чтобы члены нашей команды были хорошими докладчиками и учителями, способными выступать на конференциях (и представлять Menlo). Наш формат «Ешь и учись» дает сотрудникам возможность воспитать в себе уверенность, необходимую для публичных выступлений, перед нестрашной и заботливой аудиторией.

Менлониане также часто предлагают проводить «Ешь и учись» на темы, которые им по-настоящему интересны. И хотя они, как правило, связаны с какими-то аспектами нашего бизнеса, у нас действительно разнообразные интересы. Если кто-то в команде читает хорошую бизнес-книгу, в которой, по его мнению, есть полезные уроки для всех нас, он может запланировать «Ешь и учись» и рассказать нам о них – на одной из сессий нам была представлена книга «Rework. Бизнес без предрассудков» [23]. Когда члены команды посещают конференции, они возвращаются и делятся свои опытом. Например, Кэрол вернулась с конференции и научила нас, как можно визуализировать картину проекта, используя технику «карты историй». Темы для «Ешь и учись» на ближайший месяц, висящие на офисном холодильнике, посвящены таким вопросам, как импровизация, инструменты проектирования, сторителлинг, порядок организации расследования, ведение переговоров и споров, зарисовки и скетчи.

Впрочем, не вся информация поступает только от членов нашей команды. Множество интересных экспертов из различных сообществ, например профессора из Мичиганского университета, выказывают желание поделиться с нами знаниями и опытом. Одним из наиболее запоминающихся докладчиков на наших обеденных встречах был доктор Джим Багиан, профессор, инженер, специалист по бизнес-процессам и астронавт, который загипнотизировал команду рассказами о 337 часах, проведенных им в полете по программе «Спейс шаттл». Он рассказывал нам о риске, который он брал на себя, и о том, как ему удалось справиться со страхом в погоне за своей версией радости. Мы, менлониане, не рискуем своими жизнями на работе, как рисковал Джим, будучи пилотом шаттла, но его желание быть частью чего-то большего научило нас пониманию миссии, цели и жертвы.