Томас Лайонс - Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Модели социального франчайзинга позволяют производить масштабирование более быстро и менее затратно, чем разветвление, контролируя при этом качество и использование бренда. Многие предприниматели вполне готовы пойти на такой компромисс. Кроме того, их не может не радовать практически полное отсутствие рисков для масштабирования. Франчайзи, со своей стороны, получают протестированную бизнес-модель, позволяющую снижать их собственные риски.

Перед тем как социальный проект решит использовать концепцию социальной франшизы, ему следует рассмотреть следующие вопросы:

• Есть ли у проекта легко описываемая и понятная бизнес-модель, качество которой может быть измерено? Если нет, то ему нечего отдавать на франшизу. Бизнес-модель должна иметь надежный бренд, конкурентоспособные продукты и услуги. Помимо этого, франчайзер должен взять на себя обязательства содействовать франчайзи по первому требованию. По сути, из этих элементов состоят все успешные коммерческие франшизы.

• Соответствует ли модель франчайзинга миссии и набору задач, которые должен будет решать возможный франчайзер?

• Достаточно ли гибка модель для того, чтобы получать обратную связь от франшиз и производить на ее основе корректировки?

Исследование Пола Трейси и Оуэна Джарвиса [56]показало, что у успешных проектов, использующих модель социального франчайзинга, имеется сильная бизнес-модель, структура стимулирования, позволяющая выстроить соответствие между миссиями франчайзера и франчайзи, четкое разделение между социальными и коммерческими аспектами их двойного результата, а у франчайзи есть опыт управления проектами (коммерческими или социальными). Результат исследования показывает: франчайзи требуют определенной степени свободы (что, с их точки зрения, гарантирует соответствие миссии). И, наконец, некоторым социальным франчайзерам будет сложно балансировать между финансово успешной работой проекта и достижением социальной миссии в рамках той же организации. Именно по этой причине выбор часто падает на гибридные организационные структуры – коммерческую для получения дохода и некоммерческаую для реализации социальной миссии. Такая же схема может применяться и в рамках социального франчайзинга – франчайзер занимается в основном экономическими результатами, а франчайзи концентрируются на социальных.

Примером успешных усилий в области социальной франшизы может считаться пакистанская сеть Green Star Services Delivery. Она была создана организациями Population Services International и Social Marketing Pakistan для улучшения услуг в области планирования семьи и снабжения контрацептивами малоимущих горожанок. Green Star выступает в качестве франчайзера, связывающего воедино под своим брендом тысячи частных аптек и клиник в городах по всему Пакистану. Другим примером может быть сеть ресторанов Fifteen знаменитого шеф-повара Джейми Оливера. Там набирают молодых безработных в качестве учеников и обучают их поварским навыкам. Первый ресторан сети Fifteen открылся в Лондоне, после чего эта концепция распространилась с помощью модели социального франчайзинга в Корнуэлле (Великобритания), Амстердаме (Нидерланды) и Мельбурне (Австралия).

В табл. 8.1 приведено сопоставление сравнительных уровней затрат и контроля для каждой стратегии масштабирования.

Существует еще два важных вида деятельности, которые, хотя и не могут считаться стратегиями масштабирования с технической точки зрения, способны, при стратегически правильной оценке, обеспечить рост. Это маркетинг и нетворкинг.

Маркетинг считается важнейшим фактором в масштабировании любого коммерческого проекта. В области социального предпринимательства он значительно реже рассматривается как техника роста. Чаще маркетинговые усилия концентрируются на привлечении дополнительных средств от филантропов. Это не может не удивлять. Для коммерческих социальных проектов рост на рынках и прибыль тесно связаны со способностью выполнять социальную миссию – то есть обеспечить двойной результат. Некоммерческие социальные проекты также должны заниматься маркетингом, особенно с учетом того факта, что более половины дохода негосударственных организаций во всем мире связано с деятельностью по извлечению прибыли. Маркетинг представляет собой способ повышения осведомленности о социальном проекте и его миссии, а также активного привлечения потребителей/благоприобретателей.

Согласно приведенному на ресурсе «Marketing 101» мнению, каждый социальный проект, вне зависимости от своей юридической структуры или структуры финансирования, должен включать в состав бизнес-плана маркетинговый план, состоящий из анализа рынка, конкуренции и маркетинговой стратегии. Анализ рынка должен определять, кто является потребителем проекта. Каковы его демографические характеристики, тип поведения и стиль жизни. Часто бывает полезным разбить массовый рынок на более мелкие и четко очерченные рыночные сегменты. К примеру, если миссия социального предприятия состоит в поиске жилья для бездомных, то, вместо того чтобы видеть их как некую монолитную группу (недифференцированный массовый рынок), имеет смысл подумать о подгруппах бездомных – одиночках и семьях, лишенных дома из-за последствий алкоголизма/наркомании или же потери работы. Стоит разделять между собой группы мужчин, женщин и детей и т. д. Это позволит создавать решения, в большей степени нацеленные на определенную подгруппу, а значит, более эффективные и результативные.

Гуру социального предпринимательства Джерр Боши рассматривает вопрос анализа рынка на более высоком уровне. Он полагает, что анализ рынка может помочь сузить фокус работ для социальных проектов. По его мнению, «первое правило предпринимательства – это сжатие». Отчасти это перекликается с мнением специалистов по менеджменту, рекомендующих предпринимателям на первых этапах работы заниматься тем, что получается у них лучше всего, и не слишком распыляться. Разобравшись с основным бизнесом, предприниматель может запускать побочные направления, если только они не слишком сильно отходят от основной компетенции и возможностей компании. Боши указывает на необходимость оценки баланса между социальной потребностью и потенциалом извлечения прибыли, по результатам которой следует отказаться от предоставления услуг, не решающих ни одну из этих задач. А это возможно лишь тогда, когда вы хорошо знаете рынок, на котором работает проект, и его сегменты. Боши утверждает, что именно такой подход позволит проекту расти: многие социальные предприниматели обнаружили, что снижение количества продуктов, услуг и целевых рынков позволяет им обслуживать больше потребителей и делать это лучше. Такой метод работы способствует получению большего времени и ресурсов для развития самых эффективных и востребованных направлений работы и своевременному выводу на рынок новых продуктов и услуг.