Томас Лайонс - Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Roozt.com предлагает клиентам веб-платформу для продажи своих продуктов. Определенный продукт конкретного социального проекта рекламируется на сайте в течение одного дня. Каждый день рекламируется только один продукт. На него дается эксклюзивная скидка. Идея состоит в том, чтобы одновременно поддерживать социальные проекты и менять образ мышления потребителей. Брент Фриман, основатель Roozt.com, часто подчеркивает, что его компания не только помогает социальным предпринимателям продавать свои продукты. Сам Фриман и его коллеги делятся с ними информацией о лучших методах и практиках работы, а также стимулируют обмен информацией между самими предпринимателями. Более того, Roozt.com дает потребителям возможность не только покупать продукты, руководствуясь собственными интересами, но и поддерживать работу социальных предпринимателей и вносить свой вклад в повышение благосостояния общества. Дело не ограничивается и этим. Часть доходов от продаж через Roozt.com направляется на поддержку работы других благотворительных организаций (а не только социального проекта, продукты которого он продвигает). В среднем на Roozt.com регистрируется от 1 до 2 потребителей каждые 2 минуты.

Хотя описанные выше в этой главе стратегии масштабирования – рассеивание, разветвление, присоединение и социальный франчайзинг – предполагают тот или иной уровень нетворкинга, о нем редко думают как о самостоятельном пути роста в социальном предпринимательстве. Несмотря на это, нетворкинг, или создание социального капитала, – отличный способ расширения охвата социального проекта и привлечения ресурсов, нужных для будущего роста.

Рассматривая нетворкинг как тактику масштабирования, социальный предприниматель должен ответить на три важных вопроса:

1. С кем стоит создавать альянсы?

2. Почему нетворкинг необходим и желателен в текущих условиях?

3. Что нужно сделать для успешного создания альянса?

Полезной моделью для размышлений о возможностях нетворкинга и выстраивания альянсов (а также о том, кто может стать частью сети вашего социального проекта) может стать созданная Бранденбургером и Нейлбуфом модель Value Net (см. рис. 8.1), уже упоминавшаяся в этой книге. Для анализа рыночной экосистемы, в которой существует любой проект, модель использует теорию игр. В рыночной экосистеме действует сразу несколько категорий рыночных игроков: потребители, производители сопутствующих товаров и услуг и поставщики их заменителей.

Роли потребителей и поставщиков понятны, и связи между обсуждаемым проектом и этими группами рыночных игроков сравнительно очевидны. Однако когда речь заходит о поставщиках товаров-заменителей или сопутствующих товаров, ситуация несколько усложняется. «Поставщики заменителей» – это, по сути, еще одно название конкурентов. Это проекты в рыночной экосистеме, предлагающие продукты или услуги, которые потребители могут захотеть купить вместо ваших. К сопутствующим относятся проекты в экосистеме, продукты или услуги которых необходимы для использования продуктов или услуг обсуждаемого нами проекта. К примеру, если ваше предприятие разрабатывает компьютерные программы, то поставщиками сопутствующих предложений будут компании, производящие сами компьютеры. Если обсуждаемый социальный проект борется с детским ожирением посредством обучения детей приготовлению здоровой пищи, то его поставщиками сопутствующих товаров могут быть фермеры, выращивающие органические продукты.

Адам Бранденбургер и Барри Нейлбуф предлагают считать, что эти связи находятся в постоянном движении, а игроки меняются ролями. Сегодняшний поставщик завтра может стать потребителем. Поставщики сопутствующих товаров и услуг теоретически могли бы стать производителями заменителей, и наоборот. Понимая это, мы как предприниматели можем взять на себя инициативу в выстраивании связей и попытаться использовать экосистему в наших интересах, совершая примерно те же манипуляции, что и спортсмен, пользующийся плодами трудов его коллег по команде.

Выстраивание связей не обязательно должно быть сложным и полным интриг. Эта модель вполне может применяться в области социального предпринимательства для масштабирования социального проекта через нетворкинг. Социальные проекты должны выстраивать свои рыночные экосистемы так, чтобы они были готовы к дружбе, позволяющей повысить количество потребителей, расширить объем доступных ресурсов, снизить начальные издержки при входе на рынок и превратить конкурентов в соратников (о концепции «co-opetition» мы уже говорили в главе 1). Как мы неоднократно говорили, в области социального предпринимательства борьба обычно идет за ресурсы. Если конкуренты имеют ту же миссию, что и ваш социальный проект, вполне вероятно, что они смогут признать преимущества, связанные с обменом ресурсами. Если убедить поставщиков в осмысленности миссии социального проекта, они могут выйти за границы традиционной роли поставщика и внести свой вклад в успех проекта. Работающие с Newman’s Own дистрибьюторы и производители упаковки настолько сильно верят в миссию этой компании, что раз за разом превосходят ожидания, а также делают щедрые пожертвования некоммерческим фондам.

Зачастую конкурируют организации, которые могли бы стать поставщиками сопутствующих товаров и услуг друг для друга. Изучение рыночной экосистемы проекта под таким углом открывает почти безграничные возможности для выстраивания новых альянсов, которые помогут проекту масштабировать свое влияние.

Наше обсуждение вопроса «кто есть кто» в нетворкинге помогает лишь частично ответить на этот вопрос. Социальные предприниматели создают сети, чтобы получить определенные преимущества. Однако это объяснение не позволяет понять все первопричины для растущей необходимости в сетях. Вей-Скиллерн указывает четыре причины создания сетей: дефицит ресурсов, растущая конкуренция за них, необходимость повышения эффективности и необходимость доказательства результативности действий.

В целом социальные предприниматели соревнуются за ограниченные ресурсы, а не за потребителей. Это утверждение содержит два важных соображения. Первое – тот факт, что ресурсы ограниченны. Но так было всегда. Идет ли речь о финансовом, физическом, человеческом или социальном капитале, предложение конечно. Эта тенденция лишь усилилась во время недавней Великой рецессии. По мере сокращения экономики некоммерческие, коммерческие и гибридные социальные проекты начинают страдать от нехватки ресурсов. Помимо этого, продолжает расти количество социальных проектов. За период с 1997 по 2007 год одних только некоммерческих проектов стало больше на 64 %. Понятно, что при сокращении предложения и росте конкуренции за ресурсы социальные предприниматели оказываются во все более стесненном состоянии.